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培养接班人计划
HR接班人培养计划 一、目的 为储备和有计划地培养管理人才和关键技术人才,更好地规划员工的职业生涯,做好HR各部接班人的储备工作,防止因重要人才异动造成不良影响。 二、定义 接班人:指初具上一级相关岗位之操守,知识,技能,态度要求,且创造机会让其历练高一层的工作,并产生绩效,一旦上一级主管离任后可由其接任职务。 三、原则 1.坚持“系统管理”的实施原则,将接班人培养和人才培训与发展、职业发展、绩效管理、晋升和淘汰等有机结合,并推动人力资源管理的提升。 2.坚持“内部培养为主,外部引进为辅“的培养原则,并采取“滚动进出”的方式进行循环培养,持续保持接班人队伍的生机和活力。 3.坚持“核心能力标准”的培养原则,努力培养具备各岗位胜任能力素质的人才。 四、接班人甄选 1.甄选目的 通过科学的测评,慎重地选拔出真正具有领导或专业潜质的接班人,以树立部门用人及人才晋升的理念。 2.甄选指标 1)知识经验和工作业绩:知识全面、经验丰富、业绩出色的员工,综合素质较强,并且服众。 2)关键资质:领导力模式为“接班人”的最高重要指标,包含四个方面:必胜的信心、快速执行的能力、持续的动能和核心特质。 3.甄选工具 1)基本条件通过个人材料、岗位说明书,结合员工日常工作表现进行分析 2)关键资质通过调查表或访谈等形式进行分析,如《绩效考核表》,《领导力评价表》 4.甄选程序 各部主管参照以下三个问题答案,提报2~3名接班人名单,经部门主管核准后,各部主管制定和实施接班人培养计划,定期回顾培养过程并评价接班人成长。 1)如果你突然离开了,谁可以接替你 2)你的位置在一两年内可由谁接任 3)你的位置三四年内有谁来接 四、接班人培养方式 1.岗位轮换 部内轮岗:部内不同岗位间的轮换,使其能够熟悉部内不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况。轮岗周期原则上分为三个月和六个月,具体轮岗时间由各部主管根据实际情况确定。 跨部轮岗:处内不同部门间的轮换,使其能够熟悉处内不同部的主要职责和不同部间的配合情况。轮岗周期原则上为一年,具体轮岗时间由部门一级主管根据实际情况确定。 2.继续教育 部门读书会 1)由HR各部参照HR人才培养的专业类课程设置展开培训内容并形成记录,以提升接班人的专业能力。时间:每单周周三 IBM的接班人计划 21世纪经济报道XX-08-2116:21:05 □本报记者樊杰广州报道 最近,美国《经理人》杂志推出的“发展领导才能的最佳公司”排名中,IBM名列榜首。对此,IBM中国公司华南西南区总经理俞伟觉得实至名归,因为IBM所有的高级经理都有一门必修课———“接班人计划”。 一个标准 “自从周伟就任IBM大中华区董事长兼首席执行总裁以来,就不断将总部的‘接班人计划’本地化、系统化,并一再强调‘找不到接班人的经理将得不到升迁,而他也不是一位合格的经理人’。”俞伟认为,良性的接班人计划必须遵循统一的培养、考核及提拔标准。据IBM公司大中华技能与学习总监邝懋功先生介绍,早在1995年,IBM就在专业咨询公司的协助下,在公司内进行了一次全面的调查研究,认定了11项领导团队应该具备的优秀素质。这个领导力模型随即成为“接班人计划”的重要指标。 IBM总结的这11项优秀素质包括4个方面:必胜的决心、快速执行的能力、持续的动能以及核心特质。如今,作为公司“接班人计划”的一部分,IBM每年依据这这一模型对所有的管理人员进行评估。 邝先生认为,接班人计划是IBM非常重要的管理文化,其目的并不是一定要接谁的班,而是在贯彻这个计划的过程中,培养和锻炼有潜质的后备人才。这个计划的实施有两方面的效果,一方面是凝聚优秀人才的注意力,他可以专心致志地为IBM服务,他觉得认真工作可以得到提升,不会三心二意;另一个效果是真正在企业需要接班人时,公司有足够的挑选余地。 在很多状况下,这些接班人不是接原计划的位置,而是有新的机会让他去接,但此前通过培养锻炼,他的能力更强,素质更高,公司也可以不断成长。接班人计划的关键在于发现公司内部的“明日之星”,并有意识地培养他。 两个序列 IBM的接班人计划分为界限清晰的两个体系,相应的培训系统也逐渐一分为二。公司新进人员都要参加集中的入职培训,认识公司、了解规章制度并启动个人职业规划。多次求证后记者得知,每年集中在北京进行的IBM大中华区新员工入职培训,平均到每个人的成本高达30万~40万人民币。 从大学招聘来的新生要学习三方面包括专业、财务、销售等方面的知识技能,“整个入职培训像‘迷你MBA’课程,再加上薪水、路费、吃住成本可想而知。”邝先生认为。 一
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