培养接班人计划.docx

培养接班人计划 　　HR接班人培养计划　　一、目的　　为储备和有计划地培养管理人才和关键技术人才，更好地规划员工的职业生涯，做好HR各部接班人的储备工作，防止因重要人才异动造成不良影响。　　二、定义　　接班人：指初具上一级相关岗位之操守，知识，技能，态度要求，且创造机会让其历练高一层的工作，并产生绩效，一旦上一级主管离任后可由其接任职务。　　三、原则　　1.坚持“系统管理”的实施原则，将接班人培养和人才培训与发展、职业发展、绩效管理、晋升和淘汰等有机结合，并推动人力资源管理的提升。　　2.坚持“内部培养为主，外部引进为辅“的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养，持续保持接班人队伍的生机和活力。　　3.坚持“核心能力标准”的培养原则，努力培养具备各岗位胜任能力素质的人才。　　四、接班人甄选　　1.甄选目的　　通过科学的测评，慎重地选拔出真正具有领导或专业潜质的接班人，以树立部门用人及人才晋升的理念。　　2.甄选指标　　1）知识经验和工作业绩：知识全面、经验丰富、业绩出色的员工，综合素质较强，并且服众。　　2)关键资质：领导力模式为“接班人”的最高重要指标，包含四个方面：必胜的信心、快速执行的能力、持续的动能和核心特质。　　3.甄选工具　　1）基本条件通过个人材料、岗位说明书，结合员工日常工作表现进行分析　　2）关键资质通过调查表或访谈等形式进行分析，如《绩效考核表》，《领导力评价表》　　4.甄选程序　　各部主管参照以下三个问题答案，提报2~3名接班人名单，经部门主管核准后，各部主管制定和实施接班人培养计划，定期回顾培养过程并评价接班人成长。　　1）如果你突然离开了，谁可以接替你　　2）你的位置在一两年内可由谁接任　　3）你的位置三四年内有谁来接　　四、接班人培养方式　　1．岗位轮换　　部内轮岗：部内不同岗位间的轮换，使其能够熟悉部内不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况。轮岗周期原则上分为三个月和六个月，具体轮岗时间由各部主管根据实际情况确定。　　跨部轮岗：处内不同部门间的轮换，使其能够熟悉处内不同部的主要职责和不同部间的配合情况。轮岗周期原则上为一年，具体轮岗时间由部门一级主管根据实际情况确定。　　2．继续教育　　部门读书会　　1）由HR各部参照HR人才培养的专业类课程设置展开培训内容并形成记录，以提升接班人的专业能力。时间：每单周周三　　IBM的接班人计划　　21世纪经济报道XX-08-2116:21:05　　□本报记者樊杰广州报道　　最近，美国《经理人》杂志推出的“发展领导才能的最佳公司”排名中，IBM名列榜首。对此，IBM中国公司华南西南区总经理俞伟觉得实至名归，因为IBM所有的高级经理都有一门必修课———“接班人计划”。　　一个标准　　“自从周伟就任IBM大中华区董事长兼首席执行总裁以来，就不断将总部的‘接班人计划’本地化、系统化，并一再强调‘找不到接班人的经理将得不到升迁，而他也不是一位合格的经理人’。”俞伟认为，良性的接班人计划必须遵循统一的培养、考核及提拔标准。据IBM公司大中华技能与学习总监邝懋功先生介绍，早在1995年，IBM就在专业咨询公司的协助下，在公司内进行了一次全面的调查研究，认定了11项领导团队应该具备的优秀素质。这个领导力模型随即成为“接班人计划”的重要指标。　　IBM总结的这11项优秀素质包括4个方面：必胜的决心、快速执行的能力、持续的动能以及核心特质。如今，作为公司“接班人计划”的一部分，IBM每年依据这这一模型对所有的管理人员进行评估。　　邝先生认为，接班人计划是IBM非常重要的管理文化，其目的并不是一定要接谁的班，而是在贯彻这个计划的过程中，培养和锻炼有潜质的后备人才。这个计划的实施有两方面的效果，一方面是凝聚优秀人才的注意力，他可以专心致志地为IBM服务，他觉得认真工作可以得到提升，不会三心二意；另一个效果是真正在企业需要接班人时，公司有足够的挑选余地。　　在很多状况下，这些接班人不是接原计划的位置，而是有新的机会让他去接，但此前通过培养锻炼，他的能力更强，素质更高，公司也可以不断成长。接班人计划的关键在于发现公司内部的“明日之星”，并有意识地培养他。　　两个序列　　IBM的接班人计划分为界限清晰的两个体系，相应的培训系统也逐渐一分为二。公司新进人员都要参加集中的入职培训，认识公司、了解规章制度并启动个人职业规划。多次求证后记者得知，每年集中在北京进行的IBM大中华区新员工入职培训，平均到每个人的成本高达30万～40万人民币。　　从大学招聘来的新生要学习三方面包括专业、财务、销售等方面的知识技能，“整个入职培训像‘迷你MBA’课程，再加上薪水、路费、吃住成本可想而知。”邝先生认为。　　一