武汉理工大学人力资源管理第四章 人员招聘.pptVIP

Personality Test 人格测试 Methods? Self-report 自陈量表法 Projective 投射法 Rorschach Inkblot Test （罗夏墨迹测试） Muray and morgan TAT (Thematic Apperception Test) (主题统觉测试） Inventory? Sixteen personality factor questionnaires (16PF) Myers-Briggs Type Indicator (MBTI ) 16PF与不同职业者的个性模式 TAT (Thematic Apperception Test) 案例 大地化工设计院的干部选拔 大地化工设计院是一所历史较长的大型设计单位，拥有800多名技术人员。该院二室第五设计组共有11位成员。组长张驰是位经验丰富的高工，手下还有3名高工和7名较年轻的工程师和助工。老张深受组员们爱戴，大家对他都很敬服。这个组的工作一贯较好，团结也不错。 不久前，老张调走了，五组组长一职急待填补。组员们纷纷猜测，都相信新组长准在本组内部选拔。 但究竟领导会看中哪一位呢？当然会是三位资深的高工之一了。 组内舆论普遍认为高工老王希望最大。王工43岁，是三人中最年轻的，符合年轻化要求。他不但能力强，而且很富创新精神，设计工作一直很出色，所搞的项目中有两项曾获部颁优秀设计奖，而且精通英语，口语流利。 另一位高工老李的实力也不容忽视。李工今年47岁，业务能力平平，但和院长私交颇深。他们是同乡，又同时调来本院，过往密切。 大家认为第三位高工老刘机会最小。此人已经50岁，来本院工作23年。业务能力不差，而创造性欠缺。此人四平八稳，从不与人争吵，是有名的“老好人”。不过他对各级领导过于恭顺谦卑，叫干啥就干啥，未免有些过份，引起一些人的非议。 好几天不见院里有动静。这期间三位高工干活都特别卖劲，对人也特别和气。有人跟王工开玩笑说：“老王该请大伙吃一顿，要升官啦！”王工谦逊地说：“我有何德何能，配当组长？”眼中却闪着几分得意之色。 一周后，院里传来正式通知：刘工被任命为五组组长。这实在大出人们预料，在组内引起震动。落选的王、李两位虽也面露微笑，但总觉不太自然。刘工当然喜形于色。他认为这不仅是自己运气好，而且是他一贯“听话”、“敬上”的态度所致。 接连多日，王工生病未来上班，再来时已判若两人。 思考题： 1．你认为三位高工中谁最适合当组长，为什么？ 2．试分析王工的人格特征、需要层次和心理变化 3．设计院的人才选拔机制存在哪些问题？应该采取哪些对策？ 角色扮演1：假如你是院长，在王工落选组长后，你将如何与王工谈话？ 三位高工中谁最适合当组长？ 设计组长的任职要求？ 管理者必备的技能 业务技能 人际技能 概念技能 如何保证决策的有效性？ 决策的有效性=决策质量×认可水平 决策行为四分图理论 王工的人格特征、需要层次和心理变化? 王工的人格特征导致反应过激 卡特尔16PF人格理论 智慧性强 恃强性强 人格“大五”结构 外倾性强 情绪稳定性弱 气质类型：胆汁质 性格类型：外向型、独立型、情绪型 王工的需要层次下降 马斯洛需要层次理论 自我实现需要 尊重需要 阿德福的ERG理论 成长需要受到挫折，需要层次下降到关系需要 追求高绩效的工作目标，变成了追求认可的人际关系目标 王工的心理发生变化 该院的人才选拔机制存在问题 没有遵循人员招聘的原则（包括职位分析原则、效率优先原则、公开原则、全面考核原则、择优原则） 缺乏职位说明书或选拔人才的标准 缺乏合理的人才评价体系 上级任命制缺乏群众基础，认可水平低 应采取什么管理对策扭转不利局面？ 院长应深刻反省和自我检讨，充分授权，改变领导行为，弥补错误所造成的负面影响。 改变官本位思想，注重职业生涯开发，建立双重职业发展阶梯，使设计人员在专业技术岗位上能获得成就感。 加强人力资源基础工作，完善绩效管理体系和相关制度。 建立公平公开公正的人才选拔机制，任人唯贤，通过人事部门考察与民主测评相结合，重新挑选一位有能力的组长。 应建立一套完善的奖励制度，加强绩效与奖酬的关联性，对于出国或其他美差，引进内部招标的竞争机制（赛马机制）。 对设计人员进行非智力培训，增强其沟通协调以及处理问题的能力。 加强上下级之间的有效沟通，重建信任、和谐的气氛。