医院文化建设的价值与实践路径.pptVIP

* * * 区域型和交叉型相结合 以重点学科医院为龙头，打破地域限制，交叉组建区域医疗发展组织 以地域为原则组建医疗发展组织 混合型医疗团队 区域型医疗团队 交叉型医疗团队 二、积极参与区域医疗协作组织活动 区域医疗发展 医疗技术发展 医学研究发展 共同学习发展 合作 协作 决定性的作用 区域医疗协作组织发展的好处 降低成本 增加收入 与基层诊所加强互动 异常事件管理 推展品管圈比赛 新的医疗卫生管理体制 团队区域管理 自己团队已经扩到哪些区域？ 哪些区域自己的团队没到，而其它医院其他团队已经到了； 帮助团队分析那些区域最适合目前去拓展 分析具体的拓展方法 帮助团队分析现有区域发展情况 三. 建立高绩效学科工作团队 全能型个人 高绩效团队 1.医院高绩效团队的特征 1）团队成员的构成 团队需要三种不同技能类型的人 团队需要具有技术专长的成员 团队需要具有解决问题和决策技能，能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后作出有效选择的成员。 团队需要若干善于聆听、反馈、解决冲突及其它人际关系技能的成员。 2）团队的规模 12人 相互信赖 凝聚力 忠诚感 高效信息交流 高效沟通 高效研讨 2.医院高绩效团队的外在表现 3.医院高绩效团队精神表现 四、将学科建设目标转换成行动 建立控制措施 建立控制单元 设立时间表和检查机制 通过团队成员反馈 随时纠偏必要调整 计划将涉及到如下几个方面的问题： ①确立期望达成目标。 ②明确实现目标的政策支持。 ③实现目标的行动计划和时间表。 ④关键点的控制。 ⑤预算、人员、组织方式等等。 （一）控制的前提是科学预测与周密计划 计划=目标+实现目标的途径 你完成每件工作都比上司要求的水准更好一些，上司必然很快对你产生信赖感，能放心地把更重要的工作交给你，你将拥有更多的机会学习更多的经验、扩充更多的能力，成为上司值得信赖的左右手。 当然，这要求你站在上司的高度考虑问题，以更严格的标准要求自己的工作成果，需要付出更多的努力。 技巧1：比上司期待的工作成果做得更好 效率是被逼出来的 你永远没有足够的时间做完所有的事情，但是你总是有足够的时间去做最重要的事情。 你可以经常思考这样三个问题： 1：对我而言，什么是最有价值的事情？ 2：什么事情必须由我来做? 3: 什么事情必须现在就做? 技巧2：在指定的期限内完成工作 工作完成的时间确定后，你一定要遵守期限完成，最好能提前完成，预留一些检查的时间，让你能检查是否有疏失或遗漏的地方，以确保工作的精确。 执行开始前 决心第一，成败第二 执行过程中 速度第一，完美第二 执行结束后 结果第一，理由第二 执行需要靠统一、严明、公平的纪律。 在纪律面前，人人平等。 因此，“没有借口”是确保执行力提高的文化环境。 要克服总有借口的现象，必须从增强全体组织成 员的责任感做起。 技巧3：没有任何借口 病区组织管理将涉及到如下方面的问题： ①科室内的组织图、指挥链和管理关系。 ②各职位的描述和设置。 ③科学排班。 ④有效授权。包括人员、权限和时限。 ⑤建立良好的工作关系，使下属之间能够相互协作和配合。 ⑥处理科室与科室之间的关系。 （二）控制的保障是合理组织与有序工作 事事有人管（前提） 事事有人做（关键） 事事有标准（基础） 事事有责任人（保障） * 技巧1：管事的基本要求 技巧2：懂得提升工作效果与效率的方法 依工作的重要性决定完成工作的优先顺序与时间。 同性质、同种类、类似性高的工作分门别类进行。 备齐以往的做法、相关的资料、相关的信息，当做工作前的参考。 请教有经验的老员工。 随时订出完成工作的期限。 当本病区或工作人员的工作目标或绩效偏离设定的目标时，要想办法使之回到正确的轨道上来。 控制涉及到的问题如下： ①现场控制（如查房），及时掌握工作进展情况。 ②进行诊断（讨论），将实际效果与预设目标比较。 ③定期与不定期检查“关键病人”诊疗情况。 ④确定纠正偏差的具体措施。 （三）有效控制的关键是防止偏差 技巧1：要有防止错误的警觉心 使用一些未经确认的信息； 工作上的专业知识或技巧不充分； 疲倦、不能集中精神； 情绪低落、不稳定； 联络错误、协调不足； 把一知半解当做全部知道； 不注意、草率、马虎； 成见、专断； 无责任感、推诿； 不遵守技术操作规定。 为什么要通过检查跟进执行？ 第一、员工更多的是先去做领导要检查的事，很少先去做领导期望的事 第二、“被迫秀”； 第三、提升的起点、奖惩的基础； 第四、去管理自己不十分懂的工作。 技巧2：持续跟进检查 * * * * * * * 1、医院性质 2、医疗行业特点 3、医疗市场定位 （一）医院经营环境