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案例分享1：万科黄金大奖案例 — 5个月零15天 2007年10月8日，集团总裁签发： 某公司于2007年3月16日支付土地出让金，3月19日参加土地公开拍卖获取M项目。M项目立项时即明确为加速项目，2007年9月1日实现开盘销售，开发周期为5个月零15天，项目首期推出312套，当天实现认购294套，销售情况良好。经研究决定，授予某公司M项目“黄金大奖”。 重新定位迫不及待 项目正式启动前，首先是组建团队，人员配备方面公司非常支持，李四当时表态，“你要谁尽管提，都满足”。于是我说服原S项目“3+X”团队的原班人马来承担这项任务，这就保证了有一个成熟的核心团队。 原来这个项目在上报集团的《项目可行性研究报告》中定的开盘时间为2007年11月份，实现销售面积为2万平方米，销售均价四千多----当时考虑的成本比较低，档次同C项目差不多。 在近一步的研究中，确定要做一个“现金流项目”。因为集团2007年获取新项目的政策改为由现金流来决定，而当时L市场周边各项目销售非常旺盛，尤其是XX花园，每月频繁加推，量价齐升，及时将销售开盘时间提前到2007年10月份，并加快了后续的推盘速度。 市场环境同时也发生了变化。2007年富士康项目正式启动，政府对周边的市政配套大大加强，预期未来的主要客户群体发生变化，来自深圳的富士康与上海的中芯国际的员工，他们的价格承受能力更强。 因此，我们发现最初的定位与市场的需求不合理，项目定位较低，几乎没什么利润而言。 除了借鉴还是借鉴 2007年3、4、5月份，整个市场出现了两房与三房单价倒挂的现象，即二房的价格远高于三房，且说明当时光谷的主力购房对总价敏感。由此确定项目主要设计90平米以内的户型，既能符合国家政策又能实现较高利润。 首先，在确定卖场形象时，设计部提出，“天津B项目的销售卖场比较好，我们可以借鉴进来”。因此在三月下旬我们组织去天津学习，回来后张三跟李四（某公司助理总经理）定下来了。 其次，在确定户型方面，最初我们是自己研究，后来与上海公司交流，获知上海“WW”刚做出来，它的研究用房也随即推出，我们又去参观学习，回来后对项目的客户群进行分析定位，根据当时市场销售情况分析，光谷作为一个新的开发区，众多高新产业园在光谷落户，因此势必带来新的移民人口，这自然成为光谷各项目的主力购房群体。对于这批客户的分析，我们将此项目定位为首次置业为主的项目，最终确认“XXX”是首次置业者的最佳方案，我们就原封不动把上海的方案搬到我们项目。 第三，在确定装修标准的时候，某公司原来的装修标准仅300元/平米左右，已经不能满足客户的需求，而上海装修标准约800/平米左右，效果较好但成本高，市场不能接受，经过优化后在不降低客户感受的基础进行优化，最终将装修成本降低为500元/平米。这样，我们在借鉴集团兄弟公司成熟产品的基础上在一个月内将户型就确定好了。 我们4月底招标，5月3号确定合作单位，时间紧迫，大家五一期间都没有休息，5月7号就开工了！ 这个项目我们之所以能够这样做，得益于我们“借鉴”了天津项目的外立面和上海刚刚研发出来的兰田一号，这个户型他们还没卖，我们就先卖了。 进京要钱！ 这个项目是由某公司与德国（Hypo）合作的，而外资的引入政策在2007年发生了重大变革，外资的引入是要到国务院审批的。当时查的很严，为了这件事情张三、李四特地到北京去了一趟。 外管局一个月只开一次会，按照一个月的审批时间我们第二笔交钱的时间已经不够了。去了北京，一是因为公司品牌不错，二是我们的态度很真诚。我们利用外资的协议早就签好了，只不过是文件下来的时候刚好被卡住了。 后来外管局算是破例了一次，提前开会研究了一下，这样我们的外资就进来了。当时如果外资进不来，可能就要动用集团的其他资金，那我们公司的占用资源回报率方面就会低很多。利用外资对集团的资金组成结构是有好处的，这个项目任何付款都不会有问题，为什么呢？帐上有很多钱，原计划到2008年底现金流才能持平，而我们到2007年现金流就基本持平了。 我们是钱交进去，付款以后三、四天土地就拿到了。土地拿到以后四天就拿到销售许可证，拿到销售许可证一个星期就开始卖房，当天就卖完了。所以有很多特殊的情况，并不是所有的项目都会这样做的。像目前的很多项目如果没有土地证就办不了规划许可证。 三条最重要的经验 在这里，我想跟大家分享三条最重要的经验。 我们内部的项目审核要快。 这个项目我们当时相关流程走的很快，集团专门派人来帮我们做这个。另外张三也非常关注这个项目，很多事情亲力亲为，所以很容易就过去了，因为项目方案集团通过了以后才能开始报批报建工作。 第二、不要去挑战政府的底线。 以前有很多规划无法通过的原因是我们跟政府的想法有冲突。我们这个项目在操作中就很简单，比如外立面，政府让我