成都理工大学管理科学学院人力资源管理概论课件第六章 绩效管理.pptVIP

* * * * * * 配对比较法对于管理者采说是一项很花时间的绩效评价方法，并且随着组织变得越来越扁平化，控制幅度越采越大，这种方法会变得更加耗费时间。例如，一位手下只有10个雇员的管理人员必须进行45次(即10X9/2)比较。然而，如果这一工作群体的人数上升到15人，则这位管理者所必须进行的比较次数就上升到了105次(即15X14/2)。 * * * 适用范围： 工作岗位分析及管理人员的能力评价、筛选与安置。 扁平化的组织，员工的参与度较高、强调团队精神、更加关注客户服务质量 * * * * * * * * 考评中易出现的错误 分布误差—过严、过松和居中 晕轮效应—某一特征掩饰了其他特征 个人偏见—好学生和坏学生 优先效应—第一印象 近期效应—以近代远 投射效应—喜欢和自己一样的人 * * * 查明产生差距的原因 1) 个人体力条件：性别、年龄、智力、能力、经验、阅历 2) 心理条件：个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论 3) 企业外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战 4) 企业内部环境：资源、组织、文化、人力资源制度 * * * * * * * * * * * * 企业一切管理活动核心是为了提高绩效。 * * * * * * 考评阶段是绩效管理的重心，它不仅关系到整体绩效考评系统运行的质量和效果，也将涉及到员工的当前和长远的利益，需要人力资源部门和所有参与考评的主管高度重视，并注意从以下几个方面做好考评的组织实施工作。 * * * * * * * 图解式评价量表法（图解评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩评定表法） * * 规定最有利和最不利的记录标准（限度事例），作为考核的主要着眼点，适合以奖惩为目的的考核（操作类） 在日常工作中记录并保存相关事例； 根据保存的记录，对员工进行评价。 * * * * * * * * 3、 关键事件法(critical incident approach) 以记录直接影响工作绩效优劣的关键行为为基础的考评方法。 说明： ① 所记载的事件既有好事，也有不好的事； ② 必须是较突出的、与工作绩效直接相关的事； ③ 是具体的事件与行为，不是对某种品质的评判； ④ 关键事件的记录本身不是评语，只是素材的积累。 * 优点： 1、当反馈考评结果时，因有具体事实作支持而易于被接受。 2、具体的事实可充实那些抽象的评语，并加深被考评者对它们的理解，有利于以后工作绩效的改进和提高。 缺点： 1、记录关键事件工作耗时耗力。 2、对关键事件的定义不明确，不同的人有不同的理解。容易引起员工与管理者（或记录事件的人员）之间的摩擦。 关键事件法的评价 * 4、行为锚定等级评定法(Behaviorally anchored rating scale， BARS)  是一种将同一职务工作可能发生的各种关键事件和等级评价有效地结合在一起，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评打分的考评办法。 特点：明确定义每一评价项目，同时使用关键事件法对不同水平的工作要求进行描述 * 优点： 1）为评价者提供了明确而客观的评价标准 2）有很强的培训开发功能,具有良好的反馈功能 缺点： 1）设计和实施的成本较高 2）不适于同一项职务任职人数太少的企业 3）经验性的描述有时易出现偏差 行为锚定等级评价法的评价 * 5、混合标准量表法(Mixed Standard Scales) 首先，分解出若干考评维度,并为每一维度的好、中、差拟定一条典型工作表现的描述句 然后，把它们混杂无序排列，考评者根据被评者实际表现，与这些定义绩效标准的描述句逐条对照进行评判： 　　　　相符 0 优于 ＋ 不及 － 最后，根据所给符号，按照评分规则判定被评者在各维度上所获分数。 * 混合标准尺度法最初是被作为特性导向尺度法开发出来的。 但是，这种技术后来却用在了以行为描述而不是以特性导向描述为基础的绩效评价工具之中，在那里，它是作为一种减少绩效评价误差的手段。 6、评价中心法 在评价中心，通过一系列方法 接受自身技能和潜力的评价 主要用于开发和管理技能培训 * 7、排序法 （1）简单排序法： 由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。 * （2）交替排序法则 排序法 利用的是人们容易发现极端、不容易发现中间的心理， 首先挑出最好的员工，然后挑出最差的员工，将他们作为第一名和最后一名； 接着再选择出最好的和最差的，分别将其排列在第二名和倒数第二名； 依次类推，最终将所有员工按照优劣的先后顺序全部排列完毕。 排序法的评价 优点： 简单易行，花费时间少 在确定的范围内可以将排列法的考评结果，作为薪资奖