可变工资与管理层薪酬.ppt

可变工资与管理层薪酬  新的工作要求员工以绩效代替忠诚，以创造性代替服从，以获取代替权力。 《经济学家杂志》 1、可变工资：激励业务员 可变工资是对员工个人、团队工作业绩的补偿，可变工资也是激励因素，奖励表现突出的员工。 1.1可变工资的种类 1.2可变工资的成败 1.3可变工资的一些建议 了解企业文化和资源 使可变工资方案易于理解 保持激励制度的时效性 激励知道应经常修改 可变工资应尽可能联系希望达到的业绩表现 认识员工的差异性 区分可变工资与基本工资 2、个人激励 个人业绩鉴别 独立工作 个人竞争 企业文化强调个性 2.1计件制 简单计件制：指员工所得根据件报酬乘以所生产的件数得出的，不管件数多少，每件报酬相同。 差别计件制：指员工生产的单位数量在一定标准以内每单位报酬有一定数额当员工生产的单位数超过标准，则单位报酬就高。 问题：计件制很难实行，为什么 2.2 奖金 奖金是员工得到的额外补偿，不包括在基本工资之内。 奖金相对于其他工资成本较低； 奖金可用于给企业出新点子，开发新技术、达到专业水平的员工； 奖金应根据组织的业绩而定； 2.3特殊激励制度 激励制度奖：现金、实物、礼物、奖励证书和旅游是最普遍的奖励方式； 认可奖：认可员工的业绩表现或个人服务；如：月度最佳员工、年度最佳员工等。 服务奖：主要奖励企业服务时间长的员工。 使用各种奖励的百分比 3、销售员工的补偿与激励制度 3.1销售业绩标准 3.2销售人员补偿制度 只有工资 直接佣金 工资加佣金或奖金 销售标准与相应的企业比例 4、团队可变工资 4.1 团队激励制度的几种形式 团队奖励制度采用多种方式补偿员工个人，一般包括员工个人工资和团队奖励。大部分企业根据员工的工作表现和自身能力付给员工报酬。 4.2分团队奖励 每个员工获得同等的奖励 每个员工的奖励各不相同 团队奖励发放的时间 团队奖励的数额 4.3团队激励机制的问题 团队奖励的平均与合理性之间的差异，不可避免的引发其它相关问题。 奖励平均发放的问题； 奖励合理性的问题。 （合理性是指承认不同员工的个体差异，付出的努力程度不同，获得的报酬也不同。） 4.4成功的团队激励机制 员工工作独立性较高，但团队合作是基本 难以严格区分员工具体负责的职责级别 管理者希望形成或加强员工之间的团队合作； 奖金发放公平合理 制定团队激励机制时需考虑员工的意见 5、集体激励机制 集体激励机制即根据整个企业在一年内的业绩对所有员工进行补偿。集体激励机制的理论根据是企业的发展需要整个企业内的合作，而激励的目标是促进企业内的团队合作。 一般来说，集体激励机制包括所得分享、利润分享和员工股权制。 5.1 所得分享 所得分享即指雇主分享超出预期的利润与生产率，所得分享试图提高“自由度努力”——即一个人本身所有的最大努力与仅保持自己不被解雇的最小努力之间的差距。 5.1所得分享的实施 确定报酬和业绩标准 通过分享提高劳动生产率 斯坎伦制度（通过团队和企业合作提高效率） 洛克制度（洛克计算公式） 5.2 利润分享 利润分享 利润分享制的目标 提高生产率 吸收或留住员工 提高产品和服务质量 鼓舞员工士气 利润分享制度的缺陷 管理层必须愿意向员工出示财政和利润信息 利润可能每年不同，这些都不是员工所能控制的。 作为高业绩、高奖励的一种手段、利润的支付似乎与员工的努力程度有关。 5.3 员工股票期权制 股票期权即指企业给员工提供一定的股份，以提高员工对企业的责任感和忠诚度，更加努力为企业服务 制定股票期权制 股票期权的优缺点 优点： 企业的所得税可以优惠 股票期权使员工对企业的发展和盈利有一定的主动权 缺点： 员工可能认为他们被迫参加这种分享，造成未来风险比较大； 管理层使股票期权是非善意的，员工股票持有者通常联合管理层降低股价以使外部股东获益。 6、管理层薪酬 管理层薪酬构成 6.1管理层薪酬要素 管理层工资 管理层奖金制度 业绩激励措施——长期和短期 管理人员福利待遇 管理人员的额外补贴 6.2董事会在管理层薪酬中的角色 董事薪酬委员会 董事会成员薪酬 6.3管理层薪酬的合理性 公司业绩和管理层薪酬 对管理层薪酬的批评 管理者的黄金降落伞 * * * * 每天的工作时间是短期业绩的衡量准则； 从长远看，服务年限是区分员工的基本标准； 不同的工资级别反应了个人对企业的贡献差别； 对员工进行业绩奖励意见不一致，破坏团队合作。 有些员工对企业影响较大； 一些员工业绩突出； 业绩突出的员工必须有额外的补偿； 员工的整体报酬的一部分必须用来奖励工作突出的人。 传统工资 可变工资 利润分享 员工股票期权 管理者股票期权 延期薪酬 分红计划 质量改进 降低劳动力成本 按件计酬 销售提成 分红 特殊奖励 （旅行或者