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破解中国商业地产五大难局（一） 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　难局一：如何达成各方主体利益平衡？　　解　局：“五赢模式”——决胜商业地产运营链 　　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　【市场背景】 　　新经济时代的中国，营造公平合理的市场经济环境、达成多方共赢，是构建“和谐社会”的重要因素。而纵观国内商业地产领域，真正算得上成功的项目本就不多，而能达成多赢局面的项目更是凤毛麟角。 　　目前更多的商业地产项目只能实现“单赢”、“双赢”，甚至不乏“全输”案例。比如开发商快速赚了卖楼的钱，而商业经营不力，经营小商户被套牢，牵连到投资者回报无法兑现；或是营运商赚足了物业销售差价及租金差价，而开发商利润微薄、经营户压力沉重……往往项目操控方陷入“不仁”之骂名,弱势群体亦处于被动。近年一些商业地产项目出现各种负面市场影响甚至引发社会不安定因素，其根源就是未能很好地达成各方利益平衡。 　　从专业角度深入剖析，我们认为：目前中国商业地产领域最缺乏的——不是好的物业平台与投资主体不是品牌商家及实力开发商，也不是好的经营者及优质的商品,更不是缺乏消费者，而是缺乏真正能将各方良性整合并共同实现、分享商业增值的专业商业地产运营机构，在实际项目操作中自然难免顾此失彼，甚至形成恶性循环。有鉴于此，达成商业地产各方利益主体的利益平衡，便成为首要难局。 　　【五赢模式】探析 　　（一）商业地产整合运营链 　　我们将商业地产整合运营链细分为：纵向的“生物链”与横向的“价值链”。 　　“生物链”喻意商业地产的五方相关利益主体：投资者——开发商——营运商——经营者——终端消费者，五方有各自不同的利益点及利益源。 　　“价值链”实指“生物链”各环节对应的价值实现体：投资价值——开发价值——租赁价值——商业价值——商品价值。 　　（二）商业地产价值实现方式 　　亦即五方相关主体受益来源，如下表所示： 五方主体 （生物链） 受益来源 （价值链） 影响因素 （价值支撑） 备 注 投资者 物业投资回报 商业增值能力/物业升值能力 （增值力） 大小业主 开发商 房地产开发利润 物业质素/营销推广/售价水平 （产品力/销售力） 营运商 租金差价及管理费等 　　商业规划/业态业种/租金水平 （招商运营力） 管理公司/大商家 经营者 商品差价 人流/环境/商品/服务/价格水平 （经营力） 小商户 终端消费者 商品价值/消费体验 消费观念/消费行为/购买水平 （消费力） 　　说明：未来商业地产开发运作更多会依托基金的进入或实现证券化，有独立的投资主体。而现阶段国内商业地产开发运作的主流模式为：开发商就是投资者甚至商业运营方，一个主体双重甚至三重角色，且物业大多是分割产权销售（全部或局部），在此模式下，开发商也是投资商，排在运营链的最前面，而小业主也是投资者，排在开发商之后。 　　从商业地产整合运营“生物链”结构关系来看，自上而下分别是投资者——开发商——运营商——经营者——终端消费者。从经济学原理及市场规律分析，各方利益实现的次序应是自下而上的，也就是说，只有当下一层的利益及价值得以体现，上一层才能最终稳定、持久地实现其本质利益及功能价值。 　　（三）财智“五赢模式”主旨 　　 商业地产整合运营操作，既要使经营者的市场前景有保障，又要使消费者获得实在实惠；既要对投资者的租金回报和资产增值负责，又要对开发商的投资收益负责，还要让营运商有利可图，让最大的城市运营指导者—一政府满意。最终达成多方参与、良性互动、互为依存、共同受益,多方共赢，最终营造社会和谐。而要达到这一目的，非强大的资源整合能力、高超的专业水平及丰富的实战经验不能做到。我们在多年的实践探索及理论研究中，总结出商业地产整合运营“五赢”模式，并成功实践于项目运作，取得了良好的经济效益及社会效益。 　　【突破难局的实战案例】 龙华国际电子城——“五赢模式”创造一天售罄的奇迹 　　深圳龙华国际电子城，是专业团队2004年操作的成功案例之一。该项目地处龙华镇村中，两层总建筑面积约1.3万平米，临街面不足20米,而长达300多米的狭长面深入村中,周边村屋环拥、环境杂乱，前身为烂尾两年多的住宅裙楼，开发商及数家策划顾问机构无计可施。 　　专业团队接手该项目后，通过深入的调研分析，并考虑区域产业优势及市场需求，创造性地提出“龙华首个产权式物业及电子主题商城”之定位。在专业团队的策划下，开发商将物业产权一次性转让给一家商业投资营运商，轻松实现物业开发利益；而投资营运方依托我们设定的经营主题、商业规划及高质量的招商及营销推广,短期内满铺开业并销售一空：该项目共900多个小铺位,2004年5月1日开始招商，当月爆满！2004年7月30日开始内部认购，一个多月时间认筹客户达250