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从麦德龙的成功说起 作者: 发布日期:2004-2-7 来自: 中华培训网 如何在无差异的市场竞争中致胜 所谓无差异市场，即是指几个具有相同或者相近的经营规模和竞争实力的企业在同一环境下相互竞争相互依存的市场。然而，谈到无差异市场是什麽?好像还是没有什麽形象的印象。 在此，我先举一个例子：谈到市场竞争，我们不得不说说中国的彩电市场，这是爲大家所熟悉的。彩电行业在经过几次价格大战之後，所存留下来的应当说是目前彩电制造行业 的精英了。他们的经营规模和竞争实力也大都相同，也就是说目前中国的彩电市场应该是一个无差异的市场。然而，在这个无差异市场上，中国彩电企业价格大战的硝烟确实越来越浓烈。新一轮的彩电价格跳水又惨烈上演，乐华21英寸跌至588元，TCL25英寸1299元，海信29英寸1599元，海尔29英寸超平1697元、34英寸超平4799元┅┅在武汉，有些商家甚至玩起了彩电论斤卖的杂耍，彩电企业的利润毫无疑问已被拖至冰点以下，全行业亏损的窘境尽显。据统计，2000年一年索尼在中国的彩电销售100万台，赚走10个亿，而同期所有国产彩电销售蠃利才不过5.4个亿！ 是什麽使中国整个彩电行业的利润总额不抵索尼一家企业呢?就我们的生産能力和规模已经完全可以与之抗衡，但是爲什麽我们在销售盈利方面却是有如此大的差距呢? 在无差异市场的竞争中，我们应当如何应对呢? 首先，了解自身的优势，扬长避短，明确自己的目标顾客群体，知道“我是爲谁服务的”，“我适合服务谁”，立足於自己的企业实情，切合实际的爲自己的顾客服务。 目前在中国的零售市场，很多国内零售企业都在不断扩大自己的市场领域，超市，便利店，百货店等多种经营业态同时下手，恨不得一揽全局。然而，世界着名的“商业大鳄”麦德龙超市偏偏不信这个常理。麦德龙就有一个听来似乎是不可思议的规榘，身高1.2米以下的儿童一律不准进场。曾经有些朋友本想带着小孩逛逛“洋超市”，让孩子们自己挑选所喜爱的食品，顺便开开眼界，可他们无一例外地被挡在了门外。对商家而言，顾客总是多多益善。反其道而行之，麦德龙的解释令人寻味：作爲一家大型仓储式超市，麦德龙经常需要进行叉车作业，补充货品，而1.2米以下，恰恰是叉车驾驶员的视觉盲区。因此让儿童进场，存在着安全隐患。同时，麦德龙面对的消费群不是个人和家庭，而是通过会员制的形式，锁定具有批量购买能力的终端零售商和机关事业单位等，进行批量销售。拒绝儿童消费群体进场，不让孩子们到处乱跑，实质是爲了更好地服务自己的目标消费群。 从麦德龙行爲的表面上看是阻挡了一批零售消费者进场消费，而从另外一个侧面反映了麦德龙强烈的目标消费群意识，从一个细节上反映了“顾客第一”的服务理念。对於入世後将迎来激烈“商战”的本土商业而言，这种“我爲谁服务”的理念显得十分重要。 因此，商家在对消费群体的“取舍”上大有讲究。与以前的计划经济不同，现在的绝大多数商品都处於买方市场。过去是顾客找商家，商家只要手 有货，就能“通吃”天下，不怕你不来。而现在双方的关系则是掉了个个儿，商品多了，更新快了，消费者的需求也在不断提高，市场细分的现象越来越明显。在90年代前後，由於社会上流行的商品品种有限，可能会发生衆多商家经营的商品品种类似，消费者感觉所有的百货店都像是一家门店。 然而如今在街上看看，各种各样的专卖店从某一品牌的服装到女人街的流行，从家用电器到窗帘布艺，种类繁多。与此同时，商家也是使尽了各种手段招揽客源。正是由於顾客的选择馀地大了，因此，哪一个商家想吃尽天下，都不可能。在并非所有人都是我们顾客的今天，关键是弄清楚我爲哪一个消费群体服务，通过什麽手段锁定这一消费群。搞不清自己的顾客是谁，定位不准，带来的负面效应可谓是一波接一波。国内有些地区之所以出现连绵不绝的价格战，一个重要原因就是不少商场不清楚自己的消费群体，在産品结构、档次上出现惊人的雷同，只落得大家在同一平台上厮杀，几败俱伤，影响了整个商业的繁荣。 转过头再看新兴的超市业，有的超市贪大求全，或是销售面积效仿“巨无霸”，或是经营品种从食品到日用百货直至家电、服装无所不包，却没有弄准自己的目标消费群究竟是谁。结果是有限的经营面积被浪费，家电“尘封”，服装滞销。顾客总是有限的，但是顾客却又是无穷的。锁定稳定的消费群体，从经营品种、服务时间、商品价位等方面爲他们考虑，了解顾客，理解顾客，才能爲商家占得竞争中的一席之地。这就要求商家看准顾客的需求，包括潜在的需求，要求商家研究市场存在的“盲区”。入世後，零售业的开放面将不断扩大，外资商业的实力与服务都高於我们。对於要在这场竞争中胜出的本土商家来说，“我爲谁服务”、“如何服务好”，恐怕是一盘刚刚落子的棋。 诚然，我们应当找到自己的目标顾客群体，但是我们应当怎样确认自己的目标顾客群体呢? 在由中国商业联合会主办的首届中国商业资