星级饭店人力资源管理.docVIP

星级饭店人力资源管理 案例： XX年底，应某一五星级饭店之邀，笔者学校部分师生 对其管理和业务/鹿程进行了调研、审查和分析，目的是: 通过调研发现和查找其经营管理与业务操作方面的不足之 处，分析原因，共同论证和制定改进措施，以期提高该酒 店的整体管理水平和核，c竞争力。笔者本人参与了人力资 源管理小组的调研工作。在调研中发现该酒店人力资源部 组织结构（见附图1）存在一些问题，现有的这种组织架构远 不能适应该饭店发展战略的要求。 该饭店已有十多年的历史，由于内部管理不善，长期 处于亏损状态，新的领导班子上任后，很快扭亏为赢。为 了饭店的进一步发展，现任总经理决定必须把饭店的管理 水平提高一个层次。他提出饭店目前必须做好以下三项工 作：标准业务流程的制订、绩效评估体系的建立和质量控 制体系的建立。这三项工作都交由人力资源部组织各部门 来做。但是，在现有的人力资源部门内找不到负责这三项 工作的岗位，更找不到合适的专业人才，职位说明书对中 高层管理人员的职责规定模糊，可操作性差。此外，在调 研中，基层和中层管理人员普遍反映该饭店缺乏激励机制， 每个人拿同样的绩效工资，工作热情受到抑制。笔者审视 了人力资源部的组织结构图以后，认为有必要对其现有的 组织架构进行优化。案例分析： 组织结构设计通常包括两方面内容：静态组织结构图 的设计和职位说明书的编制。组织结构设计通常要遵循以 下原则：精干高效、分工协调、管理跨度适宜、集权与分 权相结合、稳定性与适应性相结合。结合该案例我们谈一 下星级饭店人力资源部的组织架构设计应注意的问题。该 饭店人力资源部组织结构主要存在以下问题：一、管理层 次过多，组织反应迟缓。目前，该酒店人力资源管理的管 理链是五级（总经理 人力资源总监 专业部经理 业务主管 普通员工），这种层级过多的指挥链 条将减缓信息传递速度并导致信息衰减，不能有效进行上 下沟通，影0向工作质量和效率。二、管理跨度设置不规 范。图中显示，人力资源总监的管理跨度为3人，福利部 经理管理跨度6人，培训部经理管理1人，人事部经理管 理2人，可以看出同一层级的管理跨度相差太远，这会导 致同一机构、人员之间在工作量、职责、职权等方面不能 保持平衡，“苦乐不均，忙闲不均‘，影响工作效率和人 员的积极性。、岗位设置不合理，不能有效配合饭店发展战 略的实施。有的岗位设置是多余的，例如培训经理，这个 职位很难构成完整的工作单元，该职位存在与否并不影0 向培训部工作的正常运行。而有的关键岗位却没有，例如 绩效考核员，一个企业如果缺乏有效的绩效管理，就没有 有效的激励机制，企业发展就缺乏后劲，因此对于一个具 有一定规模的五星级饭店来说，这个岗位是有重要意义的。 目前，该饭店对自己未来十年内的目标市场做出了战 略定位.主要服务于商务、会展旅游者。基手这样的市场 定位，饭店必然需要大量的会展人才，因此，必须要有一 个岗位负责人才尤其是会展人才的供求预测，并编制人才 的招聘和使用计划，同时，培训部要增加会展知识的培训 内容。这在他们的原有组织结构图和职位说明书中都没有 体现。 总的看来，该饭店的人力资源部仍是传统的人事管理 部门，不是真正意义上的人力资源管理部门，他们坚持的 仍是单一的人事管理观点，而不是人事 经营统筹兼 顾的人力资源管理观点。人事管理观点倾向于建立一种把 人的因素与经济活动分割开来的人事控制体系，而人力资 源管理观点倾向于建立一种把人的问题和经营问题综合考 虑的机制；人事管理是行政型管理，而人力资源管理是战 略型管理，它要承担起诸如制定人力资源计划、分析劳动 力变化趋势、协助企业进行改组、跟踪国家政策与法律法 规的变化等战略性职能；此外，人事管理是控制型管理， 它只把员工看作被控制的对象，认为人工成本支出越少越 好，缺乏激励机制，而人力资源管理则是开发型的管理， 它把员工看作是一种重要的经济资源，认为对员工进行投 资会有很好的回报。 更为重要的是，传统的人事管理把企业看作不受外部 影响的封闭系统，而人力资源管理则把企业看作是一个开 放的系统，与外部环境之间存在物质、能量和信息的交 换。’知识管理’可以促进企业内外部环境的充分交流。 在饭店业竞争越来越激烈的情况下，为了增强饭店的适应 性和竞争力，设置知识管理岗位是非常必要的。知识管理 的目的就是要提高企业智商。饭店知识管理员的职责就是 要把来自于饭店内外的相关的知识收集起来，经过整理分 类，建立知识库，以备需要它的人员能够随时调用，增强 他们的工作效率。这些知识通常包括.具体做某件事情的 流程、工作指引、相关的案例和研究报告、经过整理的数 据和分析报告（包括企业内的、行业的、宏观的）、经验的 记录（包括职工建议）、咨询专家渠道等。知识管理员通常 需要利用信息技术，搭建知识交互平台，实现知识的使用