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集团 公司2011年度目标责任书（供参考） （2011年1月1日——2011年12月31日） 一、2011年年度目标： 考核项 具体指标 指标值 权重 经营业绩 工程量 开工面积 40万㎡ 10 竣工面积 20万㎡ 10 经济指标 产值 5亿(提供工程量清单) 10 EVA xx 管理指标 进度控制 项目关键时间节点按期完工率 100％（提供工程进度计划表） 10 利润控制 项目利润率 5% 10 质量管理 一次竣工验收合格率 100％ 10 分项工程验收合格率 100％ 10 质量事故 0次 减分项 安全管理 安全管理措施与安全管理评价 优 10 杜绝重大伤亡事故 0次 减分项 目标责任书管理 项目经理目标责任书 合理 5 绩效考核覆盖率 100% 5 考核结果 真实有效 5 人才指标 人才培养 培养管理干部5名 分公司经理级1名；项目经理级4名 3 优进后退 优进后退率 ≥20% 1 人才流失 关键岗位员工流失率 ≤15% 1 董事长或分管副总裁（签字）： 总经理（签字）： 2011年 月 日 　　　 2011年 月 日 二、指标解释与考核细则 （一）经营业绩（产值、竣工面积）： 1. 财务部和审计部对各房地产公司的经营业绩设立指标值并进行考核。 2. 开工面积是指2011年新增施工面积，2011年指标值为40万平米，当实际完成值低于20万平米时，不得分，实际完成值为20万平米，可得5分，实际完成值每多4万平米，加1分，完成目标值可得10分，实际完成值高于目标值时，每多完成2万平米加1分，向上不封顶。 注：全年集团所提供可开工项目（仅指物流项目、城市综合体项目、高层住宅项目）需在40万平米以上，若因集团所提供可开工项目建筑面积不足40万平米，导致实际开工建筑面积不足，该项不扣分。 3. 竣工面积是指2011年完工的施工面积，2011年指标值为20万平米，当实际完成值低于10万平米时，不得分，实际完成值为10万平米，可得5分，实际完成值每多2万平米，加1分，完成目标值可得10分，实际完成值高于目标值时，每多完成2万平米加1分，向上不封顶。 4. 产值指当年企业施工完成的所有产值。2011年指标值为50000万元，当实际完成值低于30000万元时，不得分，实际完成值为300000万元，可得5分，实际完成值每多5000万元，加1.25分，完成目标值可得10分，实际完成值高于目标值时，每多完成5000万元加1.25分，向上不封顶。 5. EVA 详见第三大项“EVA测算思路”。 （二）管理指标（进度控制、成本控制、质量管理、安全管理）： 1. 进度控制： 1.1 工程管理中心和总经办对各房地产子公司的工程进度进行考核。 1.2实际工期以图纸出齐、基本具备进场施工条件起算，以总经办书面确认为准；对于董事长布置的时间节点要求以董事长规定的时间节点为准； 被考核公司需申报项目个数，将工程进度考核总分值按项目个数分解，再进行下列分项考核后汇总得出公司的整体绩效。由于管理幅度、项目体量、施工难度不一，该差异性在奖励基数中体现，不影响本考核体系在绩效上的公平性。 1.3依据2011年各个项目时间进度计划表中的关键时间节点进行考核。 1.4 考评方法：（关于进度的考核请各位总经理提出意见和建议） 工期正常：实际完成时间不超过时间节点5天（含）； 工期延迟：实际完成时间超过时间节点5天～15天（含）； 工期延误：实际完成时间超过时间节点15天～30天（含）； 工期严重滞后：实际完成时间超过时间节点30以上。 工期延迟扣该时间节点分值的20%；工期延误扣该时间节点分值的50%；工期严重滞后该时间节点分值扣完。 实际完成时间提前于时间节点5天（含）之内，不进行奖励；提前天数达到5天以上不超过10天（含）奖励该时间节点分值的10%；每多提前5天多奖励10%，不封顶。 1.5 后期在时间节点上的提前的加分可以弥补前期进度考核中的扣分。 1.6 最终得分按所辖项目工程进度得分的平均值给分。 1.7因甲方分包单位、甲供材料、图纸变更、资金及手续不全原因造成的施工工期延误或滞后，该项目不扣分。 2. 项目利润控制： 2.1项目利润是指项目结算总价扣除项目总成本之后的金额。 2.2项目结算总价由雨建公司合同预算处与每个完工项目甲方的合同预算处进行项目结算核对，并经集团结算中心审核；项目总成本由雨建公司财务部统计。 2.3项目利润率的计算：（项目结算总价-项目总成本）/项目结算总价×100%。 （1）5%≥项目利润率＞4%，本项得分为10分； （2）4%≥项目利润率＞3%，本项得分为8分； （3）3%≥