华为与思科跨国经营路径与经营绩效比较分析.doc

华为与思科跨国经营路径与经营绩效比较分析 第三章华为与思科跨国经营路径比较分析 3.1华为与思科发展现状 华为技术有限公司作为中国通信设备领导厂商，1988年成立于深圳，是中国第一批 走出国门开展跨国经营的企业之一。经过多年的努力拓展，华为已经初步成长为一 个全球化公司。目前，华为在海外设立了22个地区部，100多个分支机构。公司 的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全 IP融合解决方案。根据其历年财务报表显示，2005年以来华为合同销售额平均年增长 率40%，并且海外合同销售份额逐年提高，截止到2008年，海外合同销售额占总合同 销售额的75%。在技术方面，华为长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚 持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。 经过近20年的模仿、学习华为现在已经进入了具有完全知识产权的独立研制阶段，截 至2008底，华为在全球建立了14个研发中心，累计申请专利35773件，其中，国内专 利26005件，国际专利5446件，国外专利4322件。在人力资源方面，华为研发人员占 总员工人数的43%，，拥有14300名专业人员的服务团队，海外员工本地化比率达73％。 至此，华为已成为中国企业成功实施跨国经营的典型代表。 思科系统公司是全球通信设备制造业具有领导地位的企业，成立于1984年，总部 坐落于美国硅谷。其提供的解决方案是世界各地成千上万的公司、大学、企业和政 府部门建立互联网的基础，用户遍及电信、金融、服务、零售等行业以及政府部 门和教育机构等。同时，思科系统公司也是建立网络的中坚力量，目前互联网上 近80%的信息流量经由思科系统公司的产品传递。思科于1986年生产了世界第一台 “多协议路由器”；于1993年建成了世界上第一个由1000台思科路由器连成的互联网 络，自此，思科作为该行业的技术领先者进入一个迅猛发展的时期。2008年，思科销 售收入398亿美元，其中74%的收入来自于北美和欧洲等发达国家市场。交换机，数字 视频和无线产品分别占到全球市场份额的70%，65%和54%。思科主要通过自主研发、 并购、联盟三种方式保持其技术上的先进性：2008年思科在设计研发上投入52亿美元 占到销售收入的14%；并购多家扩展了无线、统一通信和安全技术产品；与百度联盟研 究和部署全球最领先的网络信息传输环境。思科在全球拥有66000名员工，遍布于165 个国家，其中从事于设计研发和营销服务的员工分别占到总员工人数的30%和48%。 一向以技术和并购著称的思科面对Juniper、Foundry、以及中国的华为、中兴、港湾等 新起竞争者的挑战，继续担当着行业领导者的角色。思科在《商业周刊》“2008年全球 百强品牌”中排名第17位。 3.2华为与思科国际化进程 3.2.1华为国际化进程 华为从1996年确定全球化战略至今已在国际市场上取得重大突破，产品和解决方 案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的36家。截止到2008年底， 华为海外合同销售额占总合同销售额的75%，达到175亿美元。目前华为已在美国、 德国、瑞典、俄罗斯、印度以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究所，还在 全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。华为国 际化发展历程可以划分为四个阶段： (1)第一阶段(1996年——1999年)：初涉国际市场 华为公司国际化开始于1996年，最初是与长江实业旗下的香港和记电信合作，提 供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品。华为产品进入香港市话网，是华为大型 交换机进军国际电信市场的第一步。随后，华为考虑以低价叩开发展中国家市场的大门， 目标市场定位在竞争对手份市场额较小的非洲地区和拉美地区。在这期间，华为主要采 取直销方式，将国内有丰富经验的营销队伍派往国外采取直接与国外电信运营商磋商的 方式开拓市场。但这一时期华为的海外销售业绩并不理想，直到1999年8月，才有了 海外销售零的突破。 (2)第二阶段(1999年——2001年)：走出去，请进来 在找到海外市场突破口后，华为加大了国际市场的开拓力度。一方面，“走出去” 宣传自己，通过参加博览会，世界论坛等主动展示自己，提高企业的知名度。另一方面， 为客户提供全方位服务，请客户来中国参观考察华为，让客户了解华为的技术研究实力， 消除海外客户在合作方面的障碍或排斥心理。经过1999年到2001年的艰苦努力，华为 在海外市场的销售收入有所增长，2001年，华为海外市场的销售收入达到了3.3亿美元。 (3)第三阶段(2001年——2006年)：创建营销渠道，实现全面突破 从2001年开始，以10GSDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理