阿里的高绩效之道.pptVIP

阿里巴巴断代史-关明生来了 关明生回答，“所以我说不行，我们必须在我们的价值观上面找出一些东西来支持这个。很自然的就有系统出来。” 。 在价值观的确立上，马云等人也想了很多点子。当时，阿里巴巴确立的九条价值观，被形象地称为“独孤九剑”：群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重。最重要的，是价值观确立后的执行。 于是，“客户第一，员工第二，股东第三”作为阿里巴巴的理念被确立下来，多年未改。意识到了，就去坚持，这不能不说是马云最大的优点之一。 一个曾在阿里巴巴工作过的人，4年后曾在网上写过一篇匿名文章，并对关明生至为推崇：“在原COO关明生在任期间，这个从美国通用公司出来的可敬的老人极力推崇价值观，公司里的每个人不仅要对九大价值观倒背如流，而且也要在工作当中身体力行，并作为KPI考核中的重要部分，哪怕你工作业绩再好，但无法认同公司的价值观，那对不起，请立马走人！那时的阿里巴巴，人和人之间的关系非常融洽，公司上下充盈着一种团结祥和、奋发向上的气氛，并深深影响着后来进来的新人。” 阿里巴巴断代史-关明生来了 当然，2001年，许多阿里人都有各自不同的记忆。 在彭蕾眼中，那一年，阿里人有了清晰的目标感，“大家都会很清楚地知道，我必须要在这个月当中完成什么，在今年实现什么目标。” 令戴珊记忆深刻的是，公司从2001年开始做入职培训了。 金建杭说，之前，我们从没提过价值观的事；但从2001年开始，马云开始重视使命、愿景、价值观了。 当时，马云还提出了要明确客户第一，需要一句话来概括，当时大家想了很多，比如，“让生意不要太难做”，“让生意做起来更容易”……但这些话总让人觉得意思是到了，气势还不够，缺乏一种震撼人心的力量。最终，还是对马云非常了解的金建杭想出了那句后来脍炙人口的话——“让天下没有难做的生意。”一时间，大家激动异常。 从2000年下半年到2001年西湖论剑召开，阿里巴巴做了三件大事：“延安整风运动”、“抗日军政大学”和“南泥湾开荒”。 “今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝大部分人是死在明天晚上。”在“延安整风运动”期间，马云创造了这句经典名言。 阿里巴巴绩效管理之：疯狂的目标 阿里巴巴没有5分。在个人绩效考核方面，阿里巴巴采用5分制的打分方式，每个季度，每年对个人进行绩效评估。在年末制定新一年业绩目标的时候，会详细标明不同的业绩对应不同的分值。 在阿里巴巴，大概只有10%的员工能在绩效考核中拿到4分。“能够拿4分是很难很难的”淘宝HR经理冯琳说，“拿到4分不仅意味着12分的努力，还要发挥创造性。按照常规的方式方法工作，基本上达不到4分。拿到4分需要突破常规进行创新。 这样的业绩指标设计和打分标准，体现了阿里巴巴的指导思想：如果目标定低了，你就会降低对自己的要求；你可以拿不到5分或4分，但是我要确定你已经尽了12分的努力去实现4分、5分的目标。 在阿里巴巴，对业绩目标的追求体现了马云的狂人风格。而“疯狂”的组织业绩目标建立在个人业绩目标基础上。阿里巴巴的个人业务指标设计，也同样体现了目标的高难度取向。 在阿里巴巴，基本上没有人能够拿到5分。 阿里巴巴断代史-邓康明来了 十几年前，就读于复旦大学的邓康明未曾想过会从事人力资源工作，毕竟他所学的专业是金融。大学毕业后邓进入北京首钢，在工作一年多后，邓康明去了西安杨森，也就是在这时候他开始成为了一名人力资源经理。在西安杨森邓康明工作了七年，在这一段时间里他通过实践和摸索，对人力资源有了深入的了解和认识，形成了一套自己的工作方法。在之后的职场生涯中，邓康明一直与世界顶级公司联系在一起，他先后在ORACLE中国、微软中国担任人力资源总监一职。 “这是一个有趣有生机的公司。”邓康明说，“面试时，马云给我递过来的名片上面写着‘风清扬’，而我们所聊的话题居然是金庸、武侠，马云一边聊一边把玩着一把剑。我当时就想，这家公司和我以前待过的公司都不一样，这很有意思。”和马云聊完后，邓康明决定留下来。 但是，邓康明一直觉得：作为一个男人，不能为公司的第一线生意做贡献，总是觉得摸不清自己的潜力。而且多数跨国公司的中国公司作为一个分支机构，其人力资源总监的主要任务就是执行总部战略，离真正的战略还很远。所以邓康明选择了离开。当他准备离开微软时，某跨国石油巨头还曾开出了高于微软20％的薪金及携带妻儿赴英留学的条件。而他来到阿里巴巴拿到的薪水却比微软低了20％。为何邓康明选择了阿里巴巴呢？ 阿里巴巴断代史-邓康明来了 在外企做了16年HR工作的邓康明，来到阿里巴巴只一年多，于 2006年1月10日，彻底转型做业务，担任阿里巴巴主管渠道与大客户的事业部总经理。 目前，很多企业的战略目标很清晰，执行力却非常弱，有些管理者更愿意从绩效管理的角度分析原因，认为考