通信项目管理培训.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 沟通时机列举： 计划一定要提前沟通和确认 项目过程中保证有足够的周期性例行沟通，以便使过程受控 每天 每周 每月 每阶段 问题和风险的沟通越早越好 评审前预先发布评审材料，评审过程中组织人应保障有效的沟通，评审后把结果通知到适当人员 …… 提前、主动积极、提供预期是关键！ 沟通机制的约定—在什么时候沟通？ 项目会议管理 为什么项目运作中会议特别多？ 会议类型和功能 沟通意见、解决问题的讨论型 发布信息、宣传政策的传达型 产生共识，激励为主的共识型 会议也是一个项目 启动阶段：明确目标，圈定范围 计划阶段：组织到位，作好沟通 实施阶段：不断回顾，进度控制 收尾阶段：总结结果，形成结论 会后跟进：发布备忘，检查执行 * * * * * * * * * * * * * * * 弱矩阵组织 平衡矩阵型组织 强矩阵型组织 项目组织结构比较 组织结构 优点 缺点 职能型 1 ．集中有限资源，避免多头投入 2 ．同类人才日常集中在同一个部门，办事效率高，专业成才快 1 ．对项目团队重视不够 2 ．部门之间沟通少 3 ．综合素质人才较难培养 项目型 1 ．项目经理负责制，工作障碍少，工作完成较有保证 2 ．综合素质人才培养快 1 ．容易造成资源闲置 2 ．团队成员的短期项目行为较多 3 ．技术专业人员水平不易提高 矩阵型 1 ．部门之间沟通增加，建立了民主协商机制与氛围 2 ．专业人才成长快，同时可培养综合人才 1 ．职能经理与项目经理权限模糊，决策优先权被淡化，容易导致冲突 2 ．项目团队成员面对多头领导，无所适从 在弱矩阵\职能型组织运作项目 清晰的权责 规范的流程 有效锁定资源 落实信息交流方式方法 良好的沟通协作文化 当你被任命为项目经理的时候 目标和策略 资源和支持 责任和权力 环境和文化 你适合管理吗 项目的利害关系者 王刚感叹：“累死了！什么工作都不能让人放心，还不如自己做。安排给小李的工作没做好，小张去做的事也出了点问题，小杨做得很慢，小何教来教去都不会……我自己动手干得比他们快多了，最重要的是放心。不过就是累得要命……” 情景一 王刚就这样每天忙于应付各种不断问题、忙于东一处西一处地“救火”，疲于奔命，每天都是出现的问题在带着他走，每天好象没干什么时间就过得差不多了，实在没办法对将来的很多事情作出安排。想想好象忙的事情很多，但好象基本上都是些琐碎的事，不过不管还都不行。 情景二 他们的开会中经常这样：这几个问题比较简单，能定的先定，我们先讨论一下吧；这两个问题比较麻烦，影响也比较大，一时也没什么好办法，先放放吧。 情景三 项目经理的核心工作内容 高层经理 项目经理 项目团队 状态监督 指导 执行监控 组织/协调/培训 计划 执行任务 组织 制定项目组织架构 对项目中的各职位进行描述，列出项目主要人员的责任和工作 参与项目人员的挑选，开发项目所需的人力资源 定期对项目组织进行评价，必要时对项目组织结构及人员进行调整 领导 领导项目合同中规定的所有工作 设立项目主要人员的目标，并为其设定考核标准 培养团队精神，促进项目主要人员的成长 协调解决存在于承担项目不同部门或小组之间的分歧或问题 例子：某公司项目经理的岗位职责说明 计划 对所有合同文件完全熟知 负责和牵头制定项目进度、预算等为达到合同和项目要求的各种计划 定期对计划和相关程序进行检查评价，在必要的时候对项目的计划和程序进行调整 控制 监控项目的活动，使项目的进展与项目目标及公司总体要求相一致 监控项目的活动，使项目的进展与合同、计划、及客户的要求相一致 建立有关“变更”的沟通程序，对有关项目可能的变更进行必要的评价和沟通 以定期和不定期报告、会议等形式与客户及有关组织保持有效的沟通 例子：某公司项目经理的岗位职责说明 项目利害关系者 项目利害关系者（Stakeholder）是指积极参与项目、其利益受到项目成败影响的个人或组织。 项目经理要管理好所有利害关系者！ 项目组 项目合同方 项目监理 项目发起人 第三方供应商 …… 项目经理 项目成员 最终用户 项目利害关系者的管理 一.利害关系者 识别 客户 项目监理 承包商 供应商 项目发起人 其他协同或参与者 项目成员