《中外企业标杆企业人力资源管理实践》4级.ppt

标杆企业人力资源管理实践 目录 丰田：全面的“造人”系统 三星：不拘一格用人才 GE：三大传统整合内生力量 NOKIA：“以人为本”全程激励 IBM：高绩效导向的薪酬体系 可口可乐：人才经营是品牌经营的前提 壳牌：基于CAR潜质发现未来领导者 宝洁：精细“相马” 爱立信： 摩托罗拉： 海尔： 能力模型的作用 能力模型在人力资源体系中的位置、目的和作用 HR Planning 任职资格 能力评估 ＋ 　业绩考核　 ＝ 职业发展 能力模型 组织岗位、职责 组织设计 硬件(门槛)： 初选 教育、知识 工作、专业 技能 　工作年限 招聘 奖金 培训 绩效管理 市场状况 职位评估 薪酬结构 调薪/工资 软件： 能力与岗位匹配 ＋ 任职资格解决岗位定级管理问题 业绩考核解决岗位胜任问题 任职资格管理系统框架 职种划分 　　开辟职业 　　发展通道 　　设计职业发展 里程碑 　　确定职业 　　发展起跑线 　明确职业 　发展规则 　实施职业 　发展激励 任职资格标准　 任职资格定级　 任职资格调整 薪酬激励　 员工培训 绩效考核 ＋ 把各类专业人员成长过程中的不同阶段标识出来，并将各个阶段的知识要求、能力特征和行为特征等描述出来，形成不同等级的任职资格标准。 ① ② ③ ④ ⑤ 任职资格管理－是为了实现企业战略目标（包括企业财务指标和非财务指标），根据企业组织（包括业务模式、业务流程和组织结构）的要求，对员工的工作能力（包括知识、经验和技能要求）和工作行为（包括工作活动、行为规范和工作质量等）实施的系统管理。 职业化－不仅要具有满足企业业务需要的专业技能，而且应该以企业要求的行为方式开展工作。 任职资格要求 知识点与 技能点 师资 队伍 课程 体系 学分 配置 培训 需要 分析 必备 知识 考核 任职 资格 评价 任职 资格 评价 分层分类课程体系 任职资格管理系统框架③确定职业发展起跑线 必备知识课程表 任职资格培训与考核 日美中三国的人力资源比较分析 一、丰田案例 人事总政策：“尊重人性” 人力资源工作核心：“培养丰田式人才” 丰田式人才定义：不仅是训练有素的技术精英，而且还是解决问题的专家；既能循规蹈矩地遵从标准化，又具备持续改善，不断创新的精神；既能耐得住寂寞，又要保持无限的热情。 附：丰田的造人系统 丰田的造人系统 精挑细选的全面招聘体系 启蒙教育般的“前辈制度” 向“多能工”进军 “领导人”和“教练员“的培养－丰田学院 1、全面招聘体系 理念依据：培养人才固然重要，但是选出适合的培养对象更重要。 全面招聘体系的特点：（1）持续时间长（4-5天），专业选拔（专业机构参与）；(2)招聘程序设置合理严谨；(3)对应聘者素质冰山模型的深度挖掘；（4）更为残酷的试用期； 丰田所倡导的核心价值观：成长、挑战、创新 人才标准：即对自己的职业生涯，抱有强烈的规划意识，并具有很高的工作热情（只有清楚地知道自己想要的是什么，才能明确今后努力的方向）；能够独立思考，具有创意精神（只有善于发现问题，解决问题，才能持续地改进）；在很大程度上充满活力与能量，并能够承受各种压力（也只有保持无限的工作热情，才能在各种压力环境下依然保持旺盛的斗志）。 附：丰田的全面招聘体系Ⅰ 第一阶段： 辅导和接受招聘 内容：应聘人员观看关于丰田的录像资料，了解招聘流程，填写申请表格，职业招聘机构进行初步筛选（1小时） 目的：了解应聘员工的基本信息 执行：专业的职业招聘机构 第二阶段： 技术和工作潜能评估 内容：对基本能力和职业态度的心理测试（2小时）,对应聘技术岗位员工进行现场实际机器的工具测试（6小时） 目的：了解应聘者的技术水平能力，评估其解决问题的能力、学习能力和职业兴趣爱好，通过前两个阶段的应聘者资料送往丰田公司 执行：专业的职业招聘机构 第三阶段： 人际能力评估 内容：无领导小组讨论（4小时），情景测试（5小时） 目的：评估应聘者的人际关系、决策能力、系统思维能力、创造性以及解决问题的实际能力 执行者：丰田汽车公司 附：丰田的全面招聘体系Ⅱ 第四阶段： 集体面试 内容：向招聘人员陈述应聘者过去的成就（1小时） 目的：进一步了解应聘者的信息、价值观、自我认知等。 执行者：丰田汽车公司 第五阶段： 身体健康检查 内容：了解应聘者的身体情况，是否能适应丰田的作业要求等（2.5小时） 执行：地区大型医院 第六阶段： 试用期 内容：六个月的试用期，对应聘者进行培训，观察，评估其表现等（6个月） 目的：进一步确认应聘者的实际情况 执行：丰田公司 2、启蒙教育式的“前辈制度” 入职引导意义：提供工作（了解企业文化，熟悉各种制度流程，示范各个工序的安全操作）、生活、人际关系等方面指导与协调； 时间：六个月； 制度保障：对指导老师进行培训及考评； 积极意义：让新员工在最快的时间内