房地产公司绩效考核指标-图文(精).docVIP

房地产公司绩效考核 项目拓展部: ?关键绩效指标:新项目获取率前期事务完成率法律事务失误率土地储备面积年土地 储备增长量 ?适用绩效指标:公司发展战略及相关研究报告、城市地图、市场研究报告年市场调研 成果数 设计部: 预算管理: 1、项目责任成本管理:成本降低率、设计变更比率 2、资金计划管理:完成率、准确率 计划管理: 为保证一级计划的顺利完成,制订部门二级计划,并详细拆分个人工作三级计划, 业务管理: 1、对设计乙方的管理和选择: A. 重点考察设计单位,建立战略合作关系,; B. 多方面合作琳选合适设计方,为新项目积聚优良的设计单位; C. 充分沟通把万科的产品理念和要求告知与设计方,以保证我司的设计思想得以贯彻 2、设计成本控制: A. 把设计费成本尽量控制在目标成本之内; B. 在设计中尽量使成本合理化:结构优化,降低成本;交房标准精细化;在前期设计中贯彻合理使用成本的概念 部门管理: 1、团队建设 2、合作伙伴管理 3、信息管理 4、课件开发 成本部: 关键绩效指标:目标成本控制率:-1.5%--1.5% 工程部: 1.1管理目标 1.1.1技术管理指标 建立技术管理平台,归纳、整理、完善与住宅建设相关的技术标准。全面推广、落实“结构优化作业指引”;进一步扩展优化范围,如对建筑、机电方案等进行优化。配合设计部,修订设计任务书结构部分,提前控制相关专业设计质量;加强审图环节强化执行法规、规范以及标准的意识;考察、研究、试用和推广新材料、新产品和新工艺。及时完成工程质量问题或安全事故的调查处理。 1.1.2项目标准化、规范化管理 统一工作标准要求,全面执行集团及上海公司制度要求,发现问题及时采取纠正或预防措施;统一现场形象,所有项目现场达到上海市安全文明施工标化工地标准,为销售提供良好形象和有力保障。 1.1.3建立工程管理评价体系,杜绝系统性偏差 每月按计划对各项目进行工程管理检查,提出现场存在的问题;根据检查结果进行定量评分和三个单项评比,并及时发出检查报告,要求一周内完成整改回复;督促、跟踪整改落实情况,在下次工程检查时进行整改复查(实际为抽查;完成每月工程检查管理综述,并组织召开工程系统月例会,综合评述工程管理状况,提出工程管理重点;督促各项目按时完成对总包、监理进行月度考核,促进监理和总包不断提高施工管理水平; 1.1.4 ISO9001质量体系指标 建立自我诊断、持续改进和健全开放的工程管理体系。 1.1.5专业培训和案例库 加强万科价值观、客户理念、质量意识的培训,组织专业培训。组织参加集团组织的专业考核。组织总结管理流程,案例具有针对性。 1.1.6团队建设 部门人员分工明确;结合职员职业生涯规划制定下属员工年度工作计划。 1.2质量目标包括工作质量、实体质量和安全文明 1.2.1竣工项目质量合同目标实现率100%,杜绝重大质量安全事故和由于工程质量引起的群诉。 1.2.2统一要求区域内公司的项目管理水平符合上海公司项目管理标准。 1.2.3渗漏率: 屋面渗漏:别墅、花园洋房0.6% ,多层、小高层、高层0.4%; 外墙、门窗渗漏:统一为1.4%; 厨房、卫生间渗漏:统一为0.4% 1.2.4投诉率(精装修、门窗、安装工程5% 1.2.5工程质量保修月及时处理率85%以上,维修一次成功率100% 营销部: 关键绩效指标:销售计划完成率采购部: 客服中心: 物业公司: 人力资源部: ?员工满意度 ?部门合作配合满意度 ?工作资源配备员工满意度 ?部门(或专业系统培训满意度 ?岗位测试合格率 ?人员招聘合格率 ?人力投入产出 ?员工晋升率 ?关键人员价值流失率 ?员工绩效与职业发展面谈完成率财务管理部: 序号 一 1 评估项目 管理会计范畴 年度利润计划管理 分值 35 8 利润计划的准确度 运营计划管理 考核重点 评估标准 (实际净利润-计划净利润/计划净利润,正差异小于或 等于10%为满分，超过10%的，每增加5%扣1分；每负差 异1%扣1分，扣至0分止。 5分,运营能力分数乘0.5 2分,参照集团信息管理办法.每迟报一天扣1分,每出现 错误一次扣1分 测算关键指标计算\钩稽错误每处扣1分；项目运营后, 销售毛利率每低于测算值1%扣1分，净利润每低于测算 值5%扣1分 2 经营信息的管理及报送 7 运营信息报送及时,正确 3 立项测算配合 5 编制《新项目经济指标测算表》总体把握可行性评价指 标的正确性 协助成本部门，通过目标成本、责任成本管理等办法， 在公司内建立有效的成本监控机制，并有意识地提高全 员的成本意识 应用好成本管理软件，及时完成各非合同成本信息的录 入与上传 参与项目的定价、调价方案、销售折扣方案的制定工 作，并在执行过程中进行跟踪、监督 督促、建立和完善公司的销售费用管