从高绩效企业走向卓越企业.docxVIP

高绩效企业的基础性标准是：人才密集、知识与技能密集、政策和体系完善、资本密集、积极创新环境、技术密集并具有高绩效文化。有了这些高绩效的基础，再加上稳固的财务基础，企业就处于良好的状态，可以追求成为一家卓越企业。高绩效企业可能还不是卓越企业，但绩效不佳的企业一定不会成为卓越企业。高绩效是企业发展卓越活动的基础。企业管理层要确保企业绩效能加强企业的赢利能力。没有良好的财务状况，企业将失去其优势，也失去其灵活的有利的业务运作条件，比如有利的信用工具、供应商提供的更好的交易条款等。所有这些将为企业提供更好的成本运作条件和更高的利润率。随之企业就可以有更多的预算用于广告、品牌推广并在企业公民项目下参与社区活动。 一家高绩效的企业还需要付出相当的努力，才能成为一家卓越企业。卓越企业应在以下三个方面表现出其独特之处，缺一不可： --- 卓越企业能长久保持高绩效。 卓越企业的高绩效不是一时一地的表现，而是持续的高绩效。企业的高绩效已经完全内化为企业特质，不会因为企业领导人的变更、不会因为市场形式的变化，不会因为经济周期的变化而发生变化。 华为公司作为中国的优秀通信设备企业目前已跻身国际市场前列，其爆发式增长给人留下了深刻的印象， 其各方面的绩效也是可圈可点。然而，如果华为公司如果在任正非之后不能持续保持高绩效，我们仍不能认为它是一家卓越的公司。 --- 卓越企业培养和造就了员工，得到了员工普遍和充分认可。 企业与员工共同发展进步是理想的企业发展状态。如果企业取得了良好的效益，而员工并没有相应得到发展，则企业的持久发展也无法得到保障。只有员工在企业发展的同时也得到了成长， 企业才能得到员工的普遍和充分认可。如富士康公司接连发生了员工跳楼事件，其中一个重要原因就是员工为企业作出贡献的同时自身无法得到发展和进步。 这样的企业也无法成为卓越企业。 --- 卓越企业是为社会作出巨大贡献的企业。 企业应主动承担社会责任，在追求利润，对股东承担法律责任的同时还要承担对员工、消费者、社区和环境等的责任。企业的社会责任要求企业在经营过程中要加强对人的价值观的关注，强调对消费者，对环境，对社会的贡献。 例如：为社会开发培养人才、从事社会工作、企业员工可亲而高尚、企业为开展文化俱乐部活动、营造绿色环境、设立知识中心、推广健康的认可与奖励项目等提供便利条件等。企业只有把自身的经济效益与社会效益统一在一起才能成为卓越企业。 试想一家经济效益非常好的企业在生产过程中排放未经处理的污水，这种企业无论如何不可能成为卓越企业。 应该说要做到以上三点非常非常困难。 尽管只有很少的企业能够成为卓越的企业，但是，所有的企业都有成为卓越企业的可能。只要他们有一个追求卓越的领导团队，找到了造就卓越的关键因素，并且，在追求卓越的征途上不懈努力。几乎所有的卓越企业都是从小公司发展起来的，微软刚成立的时候，是在盖茨家的车库上班，海尔创办时，也不过是几间破破烂烂的工棚，最终都成为卓越企业。 一家高绩效企业应继续努力，在以下方面取得成就，从而向成为卓越企业迈出坚实步伐： --- 通过文化竞争将企业高绩效内化，使企业长久保持高绩效。 企业竞争可以分为四个层次：产品竞争、营销竞争、战略竞争和文化竞争。只有文化竞争的成功才是企业长期成功的根本保证。海尔、联想和TCL三家企业的企业文化建设过程是漫长的，也是成功的，它们都已经具备了向世界级企业迈进的基础。联想在创业之初形成的是“生存文化”，企业文化的特征主要是敬业和危机感。后来随着企业的发展壮大，尤其是成立PC事业部以后，以杨元庆为首的年轻人走上了领导岗位，联想文化过渡到“严格文化”，强调“认真、严格、主动、高效”。2000年，联想公司又提出“亲情文化”的建设，提倡“平等、信任、欣赏、亲情”，用柳传志的话来说，联想需要制造“这非常适应当时联想即将实行的公司战略——向服务转型。服务业的文化不仅需要效率，还需要“微笑”，联想试图通过对内部员工的影响，提倡员工的合作、支持和自主性，进而支持企业对外的服务型业务，使客户满意。湿润”的空气，以提高员工的满意度和合作精神，卓越企业的文化需要提倡不断学习。一个具有优秀企业文化的企业必然是一个学习型组织。在海尔、联想、TCL，不仅企业领导人重视学习，整个组织也形成了良好的学习氛围。海尔在海尔工业园区建立了建筑面积3600多平方米的海尔大学，还在洋口开发区建设了35000平方米的国际培训中心。海尔的中高层干部每个周六都要集中在海尔大学，进行主要以海尔目前问题为主的案例式研讨学习。联想也建立了联想管理学院，对干部进行系统培训。联想干部员工的学历比较高，又地处北京这样一个竞争激烈的环境中，学习氛围也比较浓。而TCL地处广东惠州这样一个小城市，广东文化中对学习的重视程度是不足的，但TCL集团里的学习氛围却非