《服务利润链》-公开·课件.pptVIP

服務利潤鏈 9132002 黃士騰 9132039 簡侑民 前言 90年代初期，由哈佛商學院服務管理團隊，為了解勞力密集的服務公司之獲利能力和成長來源，提出了服務利潤鏈的架構。 此架構指出成長和獲利能力的來源來自一系列不同要素之間的關係，每一要素都值得從管理角度加以密切注意。 服務利潤鏈 服務利潤鏈的意義 提供經理人一個架構，以便幫助他們管理、評估勞力密集的服務公司。 服務利潤鏈是由一連串的價值交換所建構而成。 公司必須考量競爭定位和組織資源。 顧客忠誠度與獲利能力/成長 顧客的終身價值—顧客一生為公司所創造的利潤。 留住一個舊顧客比找一個新顧客來得省錢。 顧客忠誠度與獲利的關係 重複購買和口耳相傳，減少公司行銷成本 熟悉運作系統而減少公司作業成本 降低對價格的敏感度而增加公司營收 使公司利益與顧客利益一致 外部的服務品質、顧客價值、 顧客滿意度及顧客忠誠度 顧客認為從某處所獲得之價值大於從其他來源所獲得之價值，則會感到滿意，進而變得忠誠。 顧客價值─顧客感受到的價值相對於原先期望的價值。 區隔顧客，提供符合需求之服務。 外部的服務品質、顧客價值、 顧客滿意度及顧客忠誠度 市場形態與顧客滿意度之關係 獨占市場，顧客滿意度中等，忠誠度依然很高。 高度競爭市場，滿意度持續提升，忠誠度仍偏低，唯有當滿意度非常高時，忠誠度才會大幅提高。 員工能力、滿意度、忠誠度、 獲利能力，與外部服務之關係 有能力的員工能夠提供良好的服務，使顧客感受到高價值的服務 對工作不滿意的員工，對待顧客之服務較差，造成顧客滿意度亦下降。 管理上的現象─「為何滿意的員工不見得可以創造出滿意的顧客，但很少有滿意的顧客卻沒有滿意的員工。」 員工能力、滿意度、忠誠度、 獲利能力，與外部服務之關係 忠誠的員工可為公司利益犧牲個人短期利益，並提供較佳的服務品質給顧客。 忠誠度高的員工可長期留在公司內，減少公司汰換員工的成本，及其對服務品質的負面影響。使公司成本降低，進而提升外部服務品質。 內部服務品質與員工能力、 滿意度、忠誠度、生產力之關係 內部服務品質─員工和經理人從組織中接受到，可以讓他們盡其職責的服務品質。 內部服務品質的要素 工作場所的設計、工作設計、員工遴選、獎勵表揚制度、訓練、政策和處理程序、管理風格、目標的協調一致、與顧客的溝通工具 故內部服務品質必須因地制宜。 席爾斯公司的實例 席爾斯公司在實務上欲採用服務利潤鏈，但發現過於複雜而難以了解，因此他們轉換服務利潤鏈為以下的式子 工作 × 購物 = 投資 以1為基準，若兩要素中任一方品質低於某水準，則乘積效果會降低 Ex. 2 × 0.8 ＜ 2 席爾斯的服務利潤鏈 新的服務方向 完全獲利潛能 科技介入服務 完全獲利潛能 探討「顧客終身價值」 以顧客現有的購買模式，來檢視顧客在平均的關係生命幅長中的價值 從點到線到方塊 下一次購買的價值→終身的購買行為價值→已知的特定行為改變所產生之潛在利益 顧客形態區分現有利潤與潛在利潤 完全獲利潛能 當公司持續提供超出顧客期望的服務，而超出之程度使顧客願意改變其行為，則該顧客對公司即具有潛在利潤。 雙方互惠 員工/公司分析 了解員工/公司關係的最大潛力價值，並使雙方透過此結合獲得最大價值。 獲利潛能分析 科技中介的服務─概念 由某種形式的科技取代員工的服務接觸 Ex. 提款機、販賣機、網站服務 工作人員不再位於第一線與客人直接互動 科技中介的服務利潤鏈 科技中介的服務─方法 以互惠的方式執行新介面，為顧客和公司創造更多價值。 Ex. 網站的影音服務、電子機票 組織可藉由科技提供更多服務、更高的價值給顧客。 科技中介的服務─目標 以相同成本提供較好的服務，以較低的成本提供相同的服務。 以較低的成本提供更好的服務 結論 從服務利潤鏈可看出服務業中員工與顧客的各項指標都環環相扣，因此產生一連串價值交換。 服務利潤鏈所追求的最終目標是達到公司與顧客兩方面的雙贏互惠 * 碳战雇佣军 以您尊贵的品牌与名义 精准锁定节能率，狙击碳战收益 * 碳战雇佣军 以您尊贵的品牌与名义 精准锁定节能率，狙击碳战收益 第七組 Service Profits Chain 內部的服務品質 滿意度 忠誠度 員 工 外部的服務品質 顧客價值 顧客滿意度 顧客忠誠度 滿意度 滿意度 收入成長 獲利成長 內部服務品質 員工 *滿意度 *能力 *生產力 *忠誠度 外部服務價質 顧客 滿意度 顧客 忠誠度 獲利 成長 工 作 × 購 物 = 投 資 交易次數 平均年