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第七章 企业战略评价与选择 第一节 战略制定的程序和方法 一、企业战略的形成 企业战略制定是战略活动的起点。企业战略制定在整个战略管理过程中居于首要地位。研究战略的形成： 必须明确企业的使命； 应该清楚企业所处的环境； 企业战略形成时必须了解所需资源的情况以及本身拥有资源的情况。 二、战略制定的原则 战略制定应按以下几原则： 1. 积极稳妥原则 2. 全局性原则 3. 多方案选择原则 4. 明确性原则 5. 长远性原则 6. 一致性原则 7. 预防原则 8. 可调整性原则 三、战略制定的程序 （一）识别和鉴定企业现行的战略 在企业的运作过程中，随着外部环境的变化和企业自身的发展，企业的战略亦应作相应的调整和转换。然而，要制定新的战略，首先必须识别企业的现行战略是否已不适应于形势。因此，识别和鉴定企业现行的战略是制定新战略的前提。只有确认现行战略巳不适用时，才有必要制定新战略。同时，也只有在认清现行战略缺陷的基础上，才能制定出较为适宜的新战略方案。 （二）分析企业外部环境 调查、分析和预测对企业外部环境的，是企业战略制定的基础。通过环境分析，战略制定人员应认清企业所面临的主要机会和威胁，觉察现有和潜在竞争对手的图谋和未来的行动动向，了解未来一段时期计会、政治、经济、军事、文化等的发展动向，以及企业由此而面临的机遇和挑战。 （三）测定和评估企业自身素质 企业通过测定和评估企业的各项素质摸清自身的状况，明确自身的优势与劣势。 （四）准备战略方案 准备战略方案时可从三个领域来考虑： 社会领域； 经营领域； 竞争领域。 （五）评价和比较战略方案 企业根据股东、管理人员以及其他相关利益团体的价值观和期望日标，确定战略方案的评价标准，并依照标准对各项备选方案加以评价和比较。 （六）确定战略方案 企业的战略制定出来之后，企业必须将战略的构想、计划转变成行动。在转化的过程中，企业需要注意三个相互联系的重要阶段： 战略操作化； 战略制度化； 战略控制与评估。 四、战略制定的方法 根据不同层次管理人员介入战略分析和战略选择工作的程度，可以将战略形成的方法分为4种形式： 自上而下的方法； 自下而上的方法； 上下结合的方法； 战略小组的方法。 第二节 战 略 评 价 一、战略评价的步骤 （一）识别当前的公司战略 企业需要考虑是否在寻求相关或不相关多元化，或二者混合；最近的购并和剥离行动的本质和目的是什么；公司管理层试图创建的多元化经营公司的种类等问题，具体讲，企业要考虑： 1．公司多正化的程度。这可以通过每一项经营业务的销售额和经营利润内总销售额和经营利润的比例来衡量，并要看多元化的基础是宽还是窄。 2．公司的经营范围是以国内为主，还是考虑多国本土化、全球化。 3．在企业中增加新业务的决策和在新行业中建立地位的任何决策。 4．剥离已经失去吸引力的经营业务的决策。 5．最近采取的增加关键经营业务的业绩，或加强现存业务经营地位的决策。 6．管理人员为获取战略匹配利益和利用业务间的价值链关系创建竞争优势的努力。 （二）检验行业吸引力 影响行业长期吸引力中的因素有： 1．市场规模和表现出的增长率 2．竞争强度 3．显现的机会和威胁 4．季节和周期性因素 5．资本需求和其他特殊资源的需求 6．与公司现在的业务存在战略匹配和资源匹配关系 7．行业获利能力 8．社会、政治、法规和环境因素 9．风险和不确定程度 （三）检验竞争力 进行这种检验，企业可以来用类似于衡量行业吸引力的方法，来评估每个经营单位的竞争力: 1．相对市场份额 2. 成本的竞争能力 3. 质量和服务上的能力 4. 讨价还价的能力 5. 技术和革新能力 6. 经营业务与行业成功关键因素的匹配能力 7. 品牌与信誉 8. 相对于竞争对手的获利能力 表 经营业务竞争力检验 竞争力衡量标准 权数 评估值 加权评估值 相对市场份额 0.20 5 1.00 相对竞争对手的成本 0.25 8 2.00 关键产品与竞争对手抗衡的能力 0.10 2 0.20 与供应商/购买者的讨价还价能力 0.10 6 0.60 技术和革新能力 0.05 4 0.20 资源与行业关键成功因素的匹配状况 0.15 7 1.05 品牌与信誉 0.05 4 0.20 相对竞争对手的获利能力 0.10 5 0.50 总和 1.00 竞争力评估值 5.75 （四）检验战略匹配 企业通过检验战略匹配来考察各种经营业务价值链中的匹配关系，以及其所形成的竞争优势潜力。一般是从两个方面来看匹配关系： 1．企业内有多少经营业务与公司多元化进入的其他业务间有着战略匹配关系； 2．每个经营业务是否与公司的长期战略很好地吻合。 （五）检验资源匹配 企业检验自身的资源力量，是为了更好地了解现有的资源是否能满足公司现在业务的需求