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第四章 项目目标与范围管理 范围管理的含义、作用、原则 范围管理的方法 范围管理的步骤 范围管理注意事项 一、范围管理的含义 项目范围——是为了成功达到项目目标，项目规定所要做的。也就是为项目规定一个界线，划定哪些方面是属于项目应该做的，而哪些是不应该包括在项目之内的。 内容——确定项目的目标和主要可交付成果。 范围管理的作用和原则 作用 原则 结构化分解 注重结果 目标、关系、资源的平衡 呈现方式简单 二、范围管理方法——分解技术 项目目标的定义——PBS 工作范围的定义——WBS PBS与WBS之比较 目标层次 ——基层与目标层面活动的区别 目标与实现途径 深圳市改善交通状况 深圳大学改善交通状况 三、范围管理步骤 1. 目的Purpose目标Objective 项目目的是对需要通过项目实现的商业需求的说明（收益/效率/协调/关系改进） 项目目标就是实施项目所要达到的期望结果（定量与定性结合的描述） 项目的实施实际上就是一种追求目标的过程 实现方式：PBS——WBS 目标属性——优先性、层次性、冲突性 续（一） 遗憾的是，约翰罗伯兹和其他律师一样，对技术一窍不通，不知如何去解决办公室文字处理问题。 艾伦?卡伊是法律办公室中唯一有技术背景的人。他找到罗伯兹，极力抱怨他们的办公室还处在石器时代。他给罗伯兹看纽约时代周刊上的一篇文章，说如果在Stellar Max计算机上装上调制解调器，就能访问各种法律研究数据库。半小时后，他终于说服了罗伯兹先生给办公室订购了一台Stellar Max计算机。 五个月后，一位来访者看到卡伊坐在一台Stellar Max前专注于计算机和软件。一位律师笑着告诉来访者，卡伊春是计算机迷，他一天五个小时，一周五天都花在计算机上，办公室其他人都不懂计算机，所以谁也不知道卡伊在干些什么。 2.确定项目工作 里程碑：项目中间产品或阶段性成果。 工作包：为实现里程碑所做的工作集合。 工作区域/结果路径：项目从开始到结束某方面工作（如工程、技术、运作等）的集合或必须经历的状态。 里程碑计划：表达项目中间产品及其逻辑关系的计划，用前导网络图表示。 工作分解结构（WBS）：分解的项目工作及其之间的关系。 活动计划：表达工作包具体内容和时间安排的计划。 工作包范围：某特定工作包的产品、工作、执行和运行。 子里程碑计划：工作包的里程碑计划。 工作分解结构——WBS 工作结构分解的原则 各层次上保持项目内容的完整性； 一个项目单元只从属于一个上层单元，不能从属于一个以上的单元； 相同层次的单元划分标准应一致； 项目单元应能区分不同的责任者和工作内容； 结构有弹性，方便范围变更。 工作结构分解示例——问题？ 学生解答 3.里程碑工作 工作层次——里程碑计划 里程碑计划示例 里程碑计划格式 里程碑计划编制步骤 课堂作业 请你制作一个大三暑期实习的WBS图，注意首先明确项目目标。 课堂讨论 请举例说明需求镀金、需求过滤、包办需求的情况。 PBS与WBS之间是何关系？ 目标描述的要点是什么？ 总 结 范围管理概念 目标明确方法 范围管理工具 工作分解原则 里程碑工作 通向目标的阶段性工作框架 项目的阶段性成果及其关系 工作区域（结果路径）与里程碑 工作包与里程碑 通过结果路径法平衡项目目标 日期、结果路径、里程碑描述 里程碑 工作区域 结果路径 开始 目标 工作包 E D C B A 9月 8月 7月 6月 5月 4月 3月 2月 1月 里程碑事件 P4 T6 O6，A3 P3，O5，A2，T5 T4 A1 P2 O4，T3 O3，T2 O2 O1，T1 P1 里程碑解释 项目P 运作O 安置A 技术T 计划日期 AA公司 里程碑计划 P1 P2 P3 P4 O1 O2 O3 O4 T1 T2 T3 T5 T4 T6 A1 O5 A2 A3 O6 最终里程碑 可能里程碑 里程碑关系整理 路径实验 确立逻辑关系 里程碑计划 头脑风暴法 项目启动专题会 包含、增删 试验与调整 倒推法 项目内工作 项目外工作 产品 工作 执行 运行 目标 充分且必要 监测与控制 获益 项目 客户需要 时间 成本 质量 范围管理 Break Down Structure 执行必需的工作 获得需要的结果 工作打包授权 执行的适当控制 恰当的风险管理 数小时 步骤 数天 任务 1-3周 活动 部件 1-3个月 工作包 里程碑目标 6-18个月 工作区域 各项目子目标 9-18个月 项目 项目总目标 5-10年 项目群 企业发展目标 工期 WBS PBS 用金属预制圆柱形压力仓； 进行内部全套装配，使其能在恶劣的环境中保全生命； 安装推进装置 中间产品 中间产品 目标层次性决定了工作层次