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腾讯集团绩效管理pdi操作指引手册-完整版.ppt 94页

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1.优秀的员工 2.一直无明显进步的员工 3.绩效差的员工 4.年龄大、工齡长的员工 5.过分雄心勃勃的员工 6.沉默内向的员工 7.容易發火的員工 现场演练—与不同类型的员工沟通 Thanks! D2的激励方法 D2 高指示 高支援 如果您有部属目前处于此一发展阶段,他们最希望听到您对他的反馈.因为这些同仁仍处于学习阶段,身为主管您有义务协助他们走出困境.这时真诚的赞美,具体明确的反馈,都将是协助部属提升工作意愿,精进自我能力的最好方式.如果你能亲自接待员工,面对面表达您对他的赞美,激励的效果最为显著;但是书面的赞美也不失为另一种有效的方法.若您发现员工的行为有任何不当的地方,请您也予以修正,员工的表现因为您的指导而有所成长,对梦醒的学习者而言,这又是另一种有效的激动方式. D3勉强的贡献者 D3 能力高 意愿低 如果员工能够成功地完成某项任务,这就表示他的能力大致已趋成熟的阶段.然而由于他的单兵作业经验有限,而且在企业组织的正常运作下,每项工作背后都有时间的限制,不太可能候其能力的慢慢崭露,因为许多位此一发展阶段的员工对自己的能力都不具信心.在这种情形之下,员工的心态因而过度保守,对于交付的任务也常兴趣缺乏. D3的激励方法 在您费尽心思激励“勉强的贡献者”的同时,您也应拨空和他们一同讨论,聆听他们的意见,寻求改善的方法,赞美他的良好表现,对他的工作能力作出肯定,增强他的信心.您的赞美和支持会使他们的良好表现持续下去,工作意愿不断提升. D3 高支援 低指示 D4 胜利的成功者 能力高、意愿高 专业能力熟练,工作意愿高昂,而且在工作上能自主管理,完全可以独立工作.此阶段称为“胜利的成功者” D4 低 指 示 低 支 援 D4的激励方法 胜利的成功者也需要他人的鼓励,否怎则让他心生一种被人利用的感觉,误认为他的能力与贡献不为公司认同.但是因为他们对激励的需要与前几个阶段大有不同,所以虽然他仍需要您的一句感谢,但如果能进一步要求他执行一些重要的任务,这样激励在他心中更为震撼.请他将自己的经验与他人分享,训练其他同仁.在未来工作分派上有选择的机会,邀他一起讨论决定公司的政策…… Thanks! 我与员工有个约会 ——先学如何PDI 1、为什么我的下属频频流失? 2、为什么我的下属对我阳奉阴违? 3、为什么我的下属不理解我的指示? 4、我的下属总是犯同样的错误怎么办? 5、我的团队人心涣散、情绪低落怎么办? 6、...... 基干的烦恼 1、为什么我要辞职了上级才来对我嘘寒问暖? 2、为什么职级申报老是通不过? 3、为什么我的绩效考核结果总是不如我的预期? 4、我的发展出现了瓶颈怎么办? 5、我的上级很少找我谈话,是不是对我有偏见? 6、...... 员工的烦恼 试试PDI 前言 通识篇 相关概念:PDI、IDP PDI:Performance Development Interview(绩效/发展面谈) 指上级通过面谈等方式,帮助、指导下属与管理干部实现绩效提升和职业能力发展的过程或工具。 PDI需要上级与下属一起分析绩效与能力存在的不足,确定未来绩效提升和能力发展方向,制定个人发展计划,并在后续的工作中,辅导下属实现能力发展目标。 IDP:Individual Development Plan(个人发展规划):通过PDI制定出来,下一阶段发展目标与提升计划。 员工职业发展规划流程 (PDI) 员工职业发展规划(IDP) 执行与实施 定期回顾 持续跟进 上级与下属沟通 输出 PDI是员工能力发展的一个环节,上级需要从员工职业发展整个过程去考虑PDI工作。 导入 绩效考核结果 职级评定结果 主动寻找和获取 资源和机会 PDI实施过程 Step2 Step3 Step4 Step5 发起PDI 基干做PDI的前期准备 下属做PDI前期准备工作 基干与下属一对一实施面谈,共同制定IDP Hr根据IDP发布职业培训开课计划 IDP实施 综合管理中心 职级评定结束之后 员工基本信息、优点、存在问题、可预见性冲突等,预约 找出问题所在,共同拟定下阶段目标和提升方式 基于培训资源可覆盖度、选课情况来确定 员工按PDI沟通的结果,通过实践、培训、自学等多种方式提升自己,基干给予辅导,实现阶段目标 Step1 分析绩效差距、自身不足、如何改进、对上级建议等 PDI实施过程 Step2 员工做PDI前的准备工作,而后主动与leader约时间 基干与员工一对一实施面谈,共同reviewIDP 1、比照年初制定的ID

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