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高绩效员工是怎样炼成的？ 01 高绩效之秘你一定很想知道这个答案，其实不光是你，很多企业都想知道这个答案。上世纪90年代，贝尔实验室的表现仍然十分的光采照人。它成功地将当时全球顶尖人才收入囊中。但即便这样，贝尔实验室还是发现，这些绝顶聪明的顶尖人才在进入贝尔实验室后，只有大约5%左右的人能高产出，其余大部分人的表现中规中矩，并无突出贡献。这个问题让贝尔实验室的高层很困惑，到底是什么原因让这些优秀人才不能在贝尔实验室发挥他们的才干？怎样才能让更高比例的人走进高绩效序列？为此，贝尔实验室邀请了当时研究知识型人才的领军人物、卡耐基梅隆大学知名专家Robert Kelley进行了一项长达10年的深入研究。Kelley带领的研究小组在最初的一年里通过访谈优秀员工、普通员工及其主管，询问高绩效员工和普通员工分别具有哪些特征，试图根据访谈结果归纳提炼出一套高绩效模型出来，但最终宣告失败。很多被访谈人说，高绩效员工之所以高绩效，是因为：他们更加聪明，智商更高；他们雄心壮志，有强烈的成就动机；他们更具创造性，善于解决问题；他们更加外向，和他人相处得更好；他们冒险意识强，敢拼敢闯；......调查小组累计收集到45条经理们和高绩效员工们都认为的高绩效员工应当具备的条件。调查小组将它们归为三类：1.智力因素：智商、逻辑思维能力、推理能力和创造力；2.性格因素：自信、雄心壮志、冒险精神以及自制力；3.社交因素：处理人际关系的技巧和领导力。很显然，大多数人认为高绩效员工具备的优势是与生俱来的，正是这些因素将高绩效员工和普通员工区分成了两个截然不同的阵营。为了验证这些因素是否确实为区分高绩效员工和普通员工的关键因素，调查小组在全美召集了200多名高绩效员工和普通员工，在会议室里进行了长达2天的一连串测试。调查小组担心大家反馈的因素可能会有所缺失，还根据他们的经验特意增加了其他一些因素，诸如员工和主管的关系、员工工作满意度、以及员工对奖惩的态度。他们还进行了调查，建立了每个个体的档案，采访了他们的同事和主管，工程师和经理还为他们提供了详尽的个人履历和其他相关资料。在做了所有这些资料采集工作后，调查小组最后将所有资料输入电脑，花了4个月的时间用了几十种统计分析方法进行分析，以期找出最终答案。但结果却出乎意料的让人失望：高绩效员工和普通员工在这些天生的特质上并无明显区别！高绩效员工和普通员在智力因素、性格因素、社会因素、环境因素方面并无不同！这真是见鬼了，数月的努力除了为造纸业和电力行业做了些许贡献外，并没有给贝尔试验室带来任何价值！失望之余，Kelley教授从爱迪生当年造灯炮的故事里找到了些许安慰。当年爱迪生在发明电灯炮的时候，试验了1000多种材料后仍然没能成功，当有记者问他这是否意味着实验失败了时，他回答说：恰恰相反，我通过这些实验成功证实了那1000多种材料不适合做灯丝。Kelley教授进一步思考，既然通过分析不能得出一致结果，那它也就意味着通常大家认为的对提高生产率至关重要的智力的、心理因素和社会的因素根本不是真正的驱动高绩效的动因。这同时也意味着普通员工也有成为高绩效员工的可能，高绩效员工和普通员工的差异并不在于他们的个人的天生特质上。那么，高绩效员工和普通员工到底有何不同呢？之后，调查小组继续追踪数年，最终发现高绩效员工和普通员工的差异存在于他们不同的行为模式上，而非天生的个人特质上。正是他们不同的行为模式把他们区分成了不同的两个阵营，共有9种行为模式：积极主动地做事（Initiative）持续构建知识网络（Network）做好自我管理（Self-Management）从多角度看问题（Perpespective）跟随团队主管完成工作（Followship）发挥自己的影响力领导他人（Leadership）同团队成员一起合作（Teamwork）善于处理冲突和关系维护（Organization Savvy）善于展示和表达（Show-and-Tell）将它们制成一个行为模型图，如下图示：组织应当从两个方面来解读这个模型：越靠近圆心的行为模式越重要：比如要想成为一个高绩效员工，积极主动做事无疑比展示和表达更为重要。也就是说，你首先要确实会做事，然后再加上你也能很好地展示和表达自己的工作成果，那你无疑就如虎添翼，两者的关系就好比锦和花的关系，锦上添花固然好，但你首先得有锦才行。越靠近圆心的行为模式应越早被开发和呈现：研究发现，在进入一个新团队的最初6-12个月里，应当首先向你的主管和同事展现积极做事的能力，这比向他们展现你夸夸其谈的表达能力更为重要。如果你不能在半年至一年内呈现出积极主动做事的印象，那么日后要改变大家对你的印象将会更加的艰辛。综合起来理解就是：当你是一个小兵的时候，你应该首先更多地培养自己内圈的核心能力项，此时高绩效对展示和表达的诉求