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建筑施工企业内部承包模式探讨 摘要：建筑施工企业实行内部承包经营是加强施工企业经营管理，提高经济效益的重要手段之一。一种合理的承包模式应从资源投入、承担的风险、绩效水平这三个主要因素来考虑各成员的利益分配。本文对建筑施工企业内部承包模式进行了探讨。 关键词：施工企业；内部承包；模式 建筑施工企业内部发包范围包括：土建、装饰、安装等单位工程和门窗、防水、保温等专业工程以及资金、劳动力组织、物资供应、设备采购或租赁等生产要素。探讨内部承包模式就是要研究相互联系的内部组织或个人管理，重点研究各内部成员之间的利益分配问题。利益分配是否公平合理直接关系到建筑施工企业的综合效益，关系到如何有效调动各成员的合作极积性，关系到企业总体利益与局部利益的和谐满意。 施工企业目前采用较多的内部承包模式有两种： 第一种是责任承包 责任承包的特点：项目所需资金、物资、劳务及专业分包等生产要素由企业组织并控制，项目部按照企业意图组织项目实施，企业对项目部进行绩效考核。 责任承包的优点：企业对项目部的管控力度大，可较全面掌握项目情况，在企业规模较小或企业的监督和考核机制完善的情况下能有较好效果。 责任承包的缺点：企业投入的管理成本高，项目部自主经营权较小，容易错失获利良机，出现管理失误责任不易划分。容易出现“一管就死、一放就乱”的局面，很多国有企业都有由于监督机制不健全而出现较大管理漏洞的失败教训。 第二种是全额承包 全额承包的特点：项目所需资金、物资、劳务及专业分包等生产要素由项目部按照市场化原理组织和控制，项目部承担项目全部风险和获取完成上缴后的全部收益。 全额承包的优点：企业投入的管理成本较低，收取固定回报，项目承担所有风险，能充分调动项目部的极积性。 全额承包的缺点： 1、由于项目部承担的风险大，所以向企业上缴的回报低； 2、不利于发挥企业优势组织各生产要素的供应链管理； 3、不能真正做到风险转移，项目风险一旦超过项目责任人的承受能力，还得由企业承担项目风险，项目所获得的回报与承担的风险实际上是不对等的。 成立经营管理公司组织内部发包的模式 可以通过成立经营管理公司来负责实施，经营管理公司应成为建筑企业总包效益的考核中心，企业效益在经营管理公司的内部承包合同中得以体现。 1 经营管理公司实行内部发包的几种模式： （1）分解承包 承接总承包项目后，可按单位工程、专业工程以及劳务、材料等生产要素将总包合同风险进行分类分解，依据风险承担能力为条件选择内部分包或供应单位。 分解承包的重点： 1） 根据施工进度计划做好分包组织工作，一般先确定土建承包人，其次确定安装承包人，再确定装饰、专业分包等承包人； 2） 选择确定分包人时应做好资金、资源等组织、供应策划。 3） 土建承包人应承担起总包管理职责，承包合同中应明确土建项目部承担的配合内容和收取的配合费用。 分解承包的特点： 按专业化分工组织实施，合理向分包人转移合同风险，可实现企业利润最大化。比如由土建项目部专心做好土建工程的实施策划和总包协调与管理。 专业工程由企业单独发包可以增加企业利润，同时有利于同各专业公司形成利益共同体，有利于提高企业总包投标竞争力。各专业公司清楚各自专业工程的成本和风险，可以合理向分包商转移合同风险。专业工程如纳入土建项目部的承包范围，土建项目部在与企业签订承包合同时很难掌握各专业分包工程的真实成本和风险，不利于利润分配和风险控制。 （2）整体承包 具有一定社会资源的组织或个人以企业名义承接的总承包项目，可采用项目整体全额承包模式。 整体承包的重点： 承包人具备相应的履约能力并能提供相应的履约担保。 整体承包的特点： 整体全额承包企业投入资源较少、承担风险较低，获取回报较低、是一种适用于整合社会资源的项目承包模式。 （3）组合承包 是一种将企业资源与社会资源相结合，最大限度的整合社会资源的承包模式。 不管是企业自主承接的总承包项目或是以企业名义承接的总承包项目，均可按照资金、资源及其它生产要素将总包合同风险进行分解，按照资金或资源的投入、承担的风险、绩效水平等因素寻求企业资源与社会资源相结合的合作模式。 2 经营管理公司的组建及职能 现有建筑企业造价管理一般分三部分：市场部负责成本测算作投标决策，签订总包合同；工程部负责按照总包合同条件进行内部发包，按照施工预算控制成本；预结算部负责编制施工预算、办理结算。造价管理分成三部分后有以下缺陷： （1）各部门工作不能实现无缝连接，很难实现造价动态管理； （2）造价工作存在大量重复劳动，很难实现有效管理； （3）造价人员得不到全面煅炼，不利于人才培养，市场部造价人员长期作投