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余世维《赢在执行》题纲 第一集 执行力的衡量标准 第二集 执行力的三个核心 第三集 国内企业家在“人员流程”上的缺失 第四集 决策的首要问题 第五集 我们更需要一个执行型的企业领导人 第六集 在讲求团队分工的现代企业中，赢得人心信服的能力比过去任何时候都更具关键性 第一集 执行力的衡量标准 衡量标准最简单的定义：按质按量完成自己的工作任务。 企业发展的需求已从简单的运作进步为团队运作，在到达团队运作这个层次后需要一个看不见的软件（文化）来保障，到了今天，企业已到了必须变革的时代，到了要把战略和决策不折不扣执行才能取胜的时代，所以，我们特别强调执行力。 两个观念：1、执行力最真正的关键在人，在人的观念和思想。2、执行力不好指层级或层级与层级之间。 观念二：执行力好或不好是指谁，是谁要负起这个责任执行力即贯彻的力度，是指从最高层（董事会）一直到最底层的员工， 观念二：执行力好或不好是指谁，是谁要负起这个责任 执行力即贯彻的力度，是指从最高层（董事会）一直到最底层的员工，大家全部都要执行，并执行得干净彻底。 论执行力好与不好，可能是某个层级或层级与层级之间出现了问题。 观念一：执行力的真正症结在什么地方 从电视剧《走同共和》说起，慈禧太后挥霍北洋水师的军费，明治天皇拿出私产来扩建日本海军而每天只吃一顿饭。这两个民族的性格差异自不言而喻，却证明了中日近代战争胜负的关键是人，而不是武器（真正的问题关键在观念，在思想）。由此可知，企业真正的问题在员工的思想。改造了思想，才能贯彻执行力，才能把上级的思想、目标和方向整个的落实。 案例（切入点）： 引用三大公司领导人对执行力的看法： 案例三：美国戴尔电脑老板迈克尔· 案例三： 美国戴尔电脑老板迈克尔·戴尔：“完全是由于戴尔公司员工在每一阶段都能一丝不苟地切实执行。” 即是在每一个环节、每一个时间段、每一个细部、每一件小事上都能一丝不苟地完全地执行，并需做到非常完美。 案例二： 美国GE（通用电器）的总裁杰克·威尔奇：“GE最痛恨官僚主义。我杜绝将资源浪费在行政体系上的做法，摈弃徒有美丽外壳的计划与预算。” 即把会妨害执行的一些官僚和不必要的做法和那些只有外表而不能实现的空壳子拿掉。 案例一： 联想集团总裁柳传志：“积极选拔合适的人员到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行力” 即谁来执行。亦即合适的人摆在合适的岗位。亦即用有执行力的人去执行他的决策，落实他的方针和目标。 补充1：最常见的几种官僚现象：1、吃饭、开会时考虑领导的座位在哪里。2、接领导时用什么车，谁去，谁走前面，接回来后谁跟在领导的后面。3、标语口号上墙后不再研究谁去贯彻，谁去执行，什么事情该谁来负责。4、做事时把上级看得比下级重要，有功从上级算起，有过从下级算起。等等 1补充2：企业现状，很多企业已经形成了一个在执行时相互埋怨的怪圈：高层 中层 员工。企业管理的高层、中层与员工之间相互埋怨执行力差，高层说中层执行不力，说员工素质差；中层说员工执行无力，说高层对中层支持不力；员工说中层管理不力，说高层胡乱决策。这样一来就没有人检讨自己，没有人去真正的负起责任来，更加没有人会按质按量地做好自己的本职工作。 1 问题：从韩国三星的崛起，反思我们对执行力的态度。 韩国三星集团总裁李健熙： 韩国三星集团总裁李健熙： “从我开始改变，有功从我算起，有过更是从我算起。” 弧长表示偏差的程度，越长就越难以修正。越早警觉与报告，可能出现的偏差就越小。， 弧长表示偏差的程度，越长就越难以修正。越早警觉与报告，可能出现的偏差就越小。， 国人对执行力的态度： 1、对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。 2、个性上，不追求完美。 3、在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。 4、对所要求的标准不能也不想坚持。 俄国核潜艇出现过两次事故，一次因为持钩生锈，鱼雷掉下来爆炸导致整个鱼雷舱爆炸致使潜艇沉没，损失惨重；另一次因为牵引弹头用的钢绳生锈发生相同事故致使潜艇沉没，损失惨重；1905年日俄战争前日本海军大将东乡平八郎参观俄国海军发现士兵在炮管上晾衣服，长时间后炮膛生锈，决定与俄国海军打仗，后来果然赢得了战争。 俄国核潜艇出现过两次事故，一次因为持钩生锈，鱼雷掉下来爆炸导致整个鱼雷舱爆炸致使潜艇沉没，损失惨重；另一次因为牵引弹头用的钢绳生锈发生相同事故致使潜艇沉没，损失惨重；1905年日俄战争前日本海军大将东乡平八郎参观俄国海军发现士兵在炮管上晾衣服，长时间后炮膛生锈，决定与俄国海军打仗，后来果然赢得了战争。 ——仅仅因为生锈