关键岗位梯队建设管理办法.docVIP

PAGE PAGE 6 山东**集团 关键岗位人才梯队建设建议方案 第一章 总则 第一条 目的 为建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位后备人才甄选计划以及在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供智力资本支持和保障。 第二条 原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条 人才梯队培养模式 公司人才培养始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的双渠道人才培养模式，即公司既培养专家型的技术人才，也培养综合型的管理人才。 第四条 人才梯队建设的管理机构 关键岗位人才梯队建设涉及公司各个部门、以及不同层级人员的评价与发展，设立人才梯队建设管理委员会作为关键岗位人才梯队建设的管理机构，负责人才梯队建设的推行、人才培养与发展及其相应的管理工作。人才梯队建设管理委员会由公司总经理、副总经理、各部门经理、人力资源管理人员组成。 第五条 人才梯队建设的组织体系 公司建立“统分结合”的人才培养体系，在人才梯队建设管理委员会的领导下，各部门作为人才培养基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部门作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第六条 适用范围 公司各部门 第二章 关键岗位人才的甄选与评估 第七条 确定企业的关键岗位 根据公司发展战略及关键业务流程，结合公司的组织架构图确定企业的关键岗位，一般包括企业的中高层管理岗位和业务关键岗位。 各部门关键岗位的确定，应由各部门经理拟定并经人才梯队建设委员会审批，每年修订一次。 公司中层管理岗位的人才梯队，应由人力资源部门拟定并经人才梯队建设委员会确定，每年修订一次。 第八条 建立关键岗位的能力模型 根据公司战略发展要求，人力资源部门和所属部门对关键岗位进行职位分析，确定关键岗位需要的任职条件和任职能力，建立关键岗位的能力模型。能力模型一般包括： 1、通用能力：如沟通能力、分析判断能力、计划执行能力、应变能力、创新能力、团队合作能力、管理能力等等 2、专业能力：包括专业知识、专业技能 3、核心价值：公司的核心价值观 第九条 对现任者进行评估 从工作业绩、能力胜任情况对现任者进行360度评估，并形成关键岗位个人能力分析报告，并将评估结果与岗位能力模型进行比较，找到能力差距。一方面可以为现任者作职业生涯发展规划和未来培养计划，另一方面也可以了解为该职位准备继任的紧迫程度，通过盘点掌握人才的任职信息。同时评估的结果与未来的期望目标职位进行比较，作为对更高级职位储备人员培养的依据，可以制定有针对性的培训计划。 第十条 关键岗位继任候选人的甄选 1、对关键岗位继任候选人的测评 根据公司确定的关键岗位，在部门或公司范围内进行继任候选人的甄选。 首先根据年度绩效考评结果确定高绩效人员； 其次根据综合评定（包括性格、能力、潜质等方面）确定高潜能人员。 2、关键岗位继任候选人的甄选标准 关键岗位梯队候选人的甄选标准参照“人才继任九方格”，候选人必须至少具备高绩效或高潜能的其中一项。 潜能 高 中 低 低 中 高 潜能 高 中 低 低 中 高 绩效 绩效 人才继任九方格 关键岗位继任候选人的数量 一般来说，继任者备选人数应是最终选定的继任者人数的2-3倍。 第十一条 对继任候选人的评估 对继任候选人的评估包括继任候选人以往的业绩、能力，以及是否具备胜任继任岗位各方面要求的潜质，即考察公司是否值得投入资源进行培养。同时还要评估其所有的专业能力和管理能力的情况。这样不仅可以掌握他们在目前职位的能力要求的达成情况，而且可以了解他们当前能力水平与未来职位的能力要求之间的差距，以便有针对性地进行培养。 第三章 关键岗位梯队人才的培训与发展计划 第十二条 制定现任者的发展计划 根据对现任者的评估结果，对人员进行分类，按照业绩和岗位胜任能力的组合，将现任人员分成A、B、C、D 四类（如图示），并对每一类人员制定不同的发展计划。 岗位胜任能力 高 中 低 岗位胜任能力 高 中 低 业绩 业绩 低 中 高 低 中 高 表示A类 表示B类 表示C类 表示D类 对于A类人员，由于业绩或能力达到了高水平的员工，应该成为更高层职位的继任者