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论建筑行业信息化系统开发的进度管理 摘要： 2012年5月我参与了XX省建筑集团总公司的企业信息化系统开发项目，该项目投资300万元，工期12个月。该集团下辖6个独立法人分公司，各自独立在全国范围内进行建筑工程的建设工作，建设项目分布广，管理难度大。该集团公司通过招投标确定与我公司的合作。公司指派我为项目经理负责该项目，基于对客户的访谈调研和分析，最终确定项目以B/S架构实施，使用WebService中间件和ORACLE数据库作为支撑体系。项目涉及客户的ERP管理、施工定额管理、企业门户网站等子系统，并需要开发相应接口实现对CAD文件的读取和管理，对工程造价软件数据的读取和分析。2013年5月，该项目顺利完成，实现了客户单位的预期功能，获得了客户领导和一线操作人员的一致好评，这是由于我在九大管理领域尽职尽责的结果，我尤其注重进度控制方面的管理，本文将在进度管理方面进行阐述与大家分享。 正文： 2012年5月，我公司中标了XX省建筑集团总公司的企业信息化系统开发项目，该项目中标价格为400万元，涵盖了客户单位的ERP管理、施工定额管理、企业门户网站、CAD数据集成、造价软件数据集成等子系统。客户单位的业务是建筑建设工程，项目遍及全国各地，如何对各个项目部进行及时、统一的管理是本次信息化系统建设要解决的问题。我作为该项目的项目经理，在组建了项目部之后，马上走访了客户的各个干系人，认真听取了客户的需求，转化成了要实现的技术指标。本信息系统要求除了日常的ERP系统外，还需要对客户每天庞杂而种类繁多的数据进行分析管理，其中施工图是CAD格式的文档，工程造价信息是广联达公司的格式文档，施工定额信息是客户长期以来手工输入的EXCEL文件，对上述数据进行集成管理和分析是本项目实施成败的关键，也是本项目对进度（质量）影响最大的部分。（进度质量通用段） 好的工作是计划出来的，我深知这句管理名言的含义。在取得客户干系人对项目要求的详细描述后，我意识到进度（质量）管理会成为本项目成败的关键，所以马上着手开始编制进度（质量）管理方案。（进度质量通用段） 一、活动定义 由于建筑行业的特殊性，项目部的开发人员很难理解客户的实际需求，为此我们请来了公司和客户的资深管理人员进行座谈，让专家们各抒己见，把客户的需求逐条分解，一一对应成开发人员可以理解的语言。通过一周的座谈，我们的开发人员对客户企业和行业特性有了比较深入的认识，这为下一步双方的顺利合作打下了坚实的基础，正所谓“工欲善其事，必先利其器”。 二、活动排序 通过座谈会我们列举了一个长长的客户活动清单，通过思维导图我们用不同颜色代表了客户各个干系人对项目参与的时间和频次，顺利理清了项目各个工序的依赖关系，确定了工序的实施顺序，并绘制了项目进展的单代号网络图。这里工作的重点是对客户企业工作流程的分析，由于我争取到了客户单位董事长兼总经理的支持，客户各个职能部门的负责人统一了工作流程，制作了统一的文件签发格式，并参考我单位以前成功实施的案例，对客户的办公流程做了一次深入细致的梳理，并在甲乙双方形成了共识。这又为本项目实施打下了良好基础，尤其在流程上参考我单位已成功实施的案例，我们在系统架构方面确实节省了很多资源。 三、活动资源估计 在获取并签认客户活动流程之后，结合我单位自身的情况，我们请公司的首席架构师和系统分析师对项目进行了资源估算。由于客户认可我们已实施过的案例流程，对ERP子系统部分可以大量重用我们的代码，系统实施的关键就剩下了对客户各种专业软件数据的集成和分析。通过我单位架构师、分析师与客户信息中心主任工程师的细致会谈，明确了数据接口设计的重点难点，以及数据抽取后的加工分析方案，这样就对客户要求的工作量有了底。 通过对公司人力资源的分析和对代码数量的预判，我将公司划拨的人员进行了分组，将已划分的工作包落实到人，将未能明确分解的工作落实到组，将重要岗位做人员的AB备份，并要求他们及时完成技术文档的编制，编制后抄送B人员。事后证明，我当时的措施是正确的，这样做对进度的调整起到了不可替代的作用。 四、活动历时估算 结合网络图和我可以调度的资源情况，我请公司的专家对各个工作包的工作时间进行的估算。我请了5位专家，他们背对背的进行分析，预估了完成时间，但由于各人对项目认识的不一致和信心差异，导致数据存在离散现象。我知道这种情况也符合正态分布，于是对专家给出的数据进行了分析。根据统计学原理，我们计算了各个工作包的期望时间和标准差，并对工作时间进行了预留，以确保在特殊情况下，仍然能有调整的余地。统计结果输出后，我们又召集5位专家和项目组开发人员开了一次会，会上我提出的工作历时被大家广泛接受，仅仅修改了小部分工作的预留时间。这再一次说明，好的工作是计划出来的。 五、进度计划的制定 基于大家对工作包资源和历时的统一认