某技术有限公司绩效管理与绩效考核培训教材.ppt

绩效评价阶段 考核为何要有比例控制？ 1、 2、 3、 绩效评价阶段 韦尔奇“活力曲线” “TOP20” “The Vital 70 “ “Bottom 10” 作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或 者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如 何建立一个伟大组织的全部秘密。一年以一年，“区分”使得门槛越来越高并提出升了整个 组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中。 绩效评价阶段 不是简单地给个考评结果。 评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提高面展开，将绩效评价视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身。 管理者的使命：目标达成。学会有技巧地告诉员工他的差距所在。毕竟，成长才是最重要的。 绩效评价阶段 绩效考核中的误区及修正办法： 误区 修正措施 晕轮效应：以偏盖全 以KP达标情况或工作目标达成情况为依据。 近因误差：以近期印象代替全部 做好绩效管理过程中的数据收集、记录 感情效应；结果不自觉受感情影响 以客观绩效指标为依据，二次考核为监督。 集中趋势：结果趋于中间拉不开 对管理者进行管理技巧培训，结果以统计百分比进行衡量。 暗示效应：评估人受领导及权威人士影响 以客观绩效指标为依据，通过二次考核与上司沟通 倒推化倾向：先为某人确定一个考核档次，然扣倒推出各考核项目的得分 不带有色眼镜，以客观绩效指标为依据。 绩效反馈阶段 1、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。 2、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。 绩效反馈阶段 面谈沟通的程序： 充分准备（拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等） 营造良好的沟通氛围 把握考核沟通原则 注意开始 平衡听讲问 外理话题偏听偏移 确定下阶段目标 绩效反馈阶段 考核沟通原则： 对事不对人，只谈绩效而不涉及人格。 不将被考核者与第三者比较。 谈话内容避免被第三者听到。 谈话场地尽可能免受干扰。 沟通要坦率、具体。 绩效管理重点的改变 旧重点 新重点 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 问题解决 得一失(Win-Lose) 全胜(Win-Win) 结果 结果与行为 人力资历源程序 管理程序 没有双向沟通，就 称不上绩效管理！ 威胁性 推动性 绩效管理程序小结 绩效管理四步曲: 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效考核制度 分粥的故事 绩效管理的四大领域 活动 领域 职业 领域 绩效 领域 生活 领域 管理者的作用 挖掘员工个人职业发展的潜力 对员工在职业生涯的抉择提出建议 帮助员工做出最适当的选择 支持员工达到预期目的 管理者的能力 了解员工内在的需求和动机 现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称 在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业 生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略 绩效管理的四大领域 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 管理者的作用 弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响 协调员工个人与组织的利益 策划如何帮助员工达到预期生活目标和方案 在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支持 管理者的能力 倾听和了解员工的需求 弄清楚你所能提供帮助的边界 让员工思考他们所面临的问题 帮助员工找出其自己认为处理这些问题的最佳方法 绩效管理概念小结 绩效管理的一二三四 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效管理体系架构 企业战略目标 公司业务重点与KPI 部门业务重点与KPI 岗位业务重点与KPI 高层管理者绩效考核 中层管理者 基层员工绩效考核 绩效管理组织与责任体系 绩效 管理 绩效辅导 绩效目标 绩效评价 结果反馈 绩效目标体系 高层管理者绩效考核 中层管理者绩效考核 基层管理者绩效考核 岗位业务重点 部门业务重点 公司业务重点 企业战略目标 绩效目标 公司KPI指标 部门KPI指标 岗位PI指标 组织 任职者 绩效目标体系 步骤1：