企业并购后的人力资源管理整合策略解读.docVIP

伴随经济全球化和知识经济的到来,越来越多的企业已意识到并购对企业的重要性。从世界各国的众多并购实践来看,虽然企业并购的数量和规模不断上升,但并购成功的企业却为数不多。在并购过程中,许多企业一般都关注财务结构与规划、并购后的商机与获利率等,往往忽略了“人”的重要性;只是孤立地考虑整合本身,没有意识到整合的持续性,从而忽视了人力资源战略的重要性。 事实上,并购涉及的不仅是控制硬件资产、市场、技术与人、资金,组织并购的挑战还在组织结构调整、管理风格差异、员工期望与文化融合。这些并购的“人性面”因素最终将会影响绩效、消耗大部分的营运成本。因此,并购交易的完成并不代表并购的成功,反而是更沉重管理任务的开始。国内外相关研究发现,许多并购的成败因素都与并购前后人力资源管理措施有关。 如果说人力资源管理是现代企业管理构筑企业核心竞争力的关键的话,那么并购后的人力资源管理整合则是企业并购成败的关键所在。一般来说,并购后的人力资源管理整合策略主要有以下几个方面: 一、人员的变动管理 并购后人员的变动管理主要包括裁员和留住优秀人才两大内容。公司处理裁员的方式,就如同公司如何管理留任员工一样,将会影响并购后能否成功。在裁员之前,管理者必须先思考有无替代裁员的方案,可能采取的方式像是安排公司内其他工作、利用改变薪酬措施等。若必须裁员,公司要告诉员工裁员的原因和选择裁减对象的标准,在确定裁减对象时要做到公平透明,并且应该尽努力去帮助被裁掉的员工,如通过公司契 约解除时的福利、奖励提早退休、安排其 他替代职位、提供再培训的机会等。但在 此过程中,也需要注意留住优秀的人才。 很多并购失败的主要原因之一就是没有 适当的管理人才来从事并购后的管理工 作,同时又无法留住被并购公司中的优 秀人才,且通常优秀的员工往往会最先 离开。因此,稳定人才是收购后最首要的 内部问题。要留住优秀人才需要做到以 下几点:首先,并购企业要明确对人才的 态度。并购企业对人才的态度将会直接 影响目标企业人才的去留。如果并购企 业重视人才和人力资源管理,目标企业 人员将会感觉到继续发展机会的存在, 从而愿意留任。很多企业在并购后,都会 通过与目标企业人才直接接触、沟通,保 留其职位,让员工了解公司未来的经营 方向,并有效地消除员工心里的疑虑,从 而既实现了平滑过渡又留住了关键人 才;其次,还要制定实质的激励措施,如 加薪、员工认股。 二、明确人力资源管理部门 职责 要使并购达到预期的效果,人力资 源管理需要扮演一个非常重要的角色, Greengard(1997指出,虽然CEO与财 务部门可能是主导合并案的主角,但并 购后却没有一个部门像人力资源部一 样,必须在管理改变方面负起巨大的责 任,能妥善地安排、部署,从而使并购过 程平顺。Holbeche(1998也指出人力资 源部门在企业并购时,应扮演一个指导 者的角色,特别是在并购前,必须向员工 解释合并的理由,以及澄清预期和说明 当前最重要的事。高层管理者必须与员 工建立关系,人力资源部门则必须帮助 主管规划来处理人事问题。人力资源管 理人员在这个过程中被认为是很有价值 的,能有效避免组织在转换过程中可能 造成的负面影响。 三、调整相应的人力资源管理 制度 人力资源是企业的基本构成要素, 其整合效率对并购的效果有决定性影 响。并购整合过程中,由于组织结构的调 整而造成职务变动、人员裁减或者薪酬 政策的调整等现象。因此,调整相应的人 力资源管理制度,实施有利有效的人力 资源管理措施,将有助于缓和整合期间 员工的压力,帮助其适应企业环境的变 化。在并购后,主并公司需要考虑是否将 本身的人力资源管理制度导入被并公 司,假如被并公司人力资源管理制度良 好则主并公司当然不需要大幅加以改 变,甚至可将其长处引入并购后形成的 新企业。如果被并公司人力资源管理制 度不符合主并公司的期望,为了达到改 善营运绩效的目的,或者为便于内部沟 通,主并公司需要将自身的人力资源管 理制度转移到被并公司,通常包括裁员 的相关政策、薪酬福利方案的调整、过渡 期间员工培训、绩效考评政策等方面。 四、采取有力措施,加快整合 过程 有相当多企业并购后采用比较慢的 整合方式,其主要目的是并购企业管理 层希望通过一段时间来了解被并购公司 的管理人员和技术人员的能力、潜力、管 理风格、性格等等,以利于对并购后公司 的人员安排,同时,也给予被并购公司员 工一个充分的表现的机会。但是,如果被 收购企业的组织结构在交易完成后如果 不能迅速明确,一些人就不可避免地要 变得无所事事,而另一些人又在做不该 企业并购后的 人力资源管理整合策略 刘晓阳 企业天地 64 做的事。因权限不明、责任不清而在部门之间、雇员之间造成的摩擦和冲突,还会大量分散管理层的精力,使他们无法专心致志于并购后的整合。同时,