绩效面谈的总结报告.docx

绩效面谈总结报告 　　附表4：　　XX年度绩效面谈总结　　部门：　　关于绩效面谈工作的总结　　眼看马上要过年，年度总结、下年度计划、年度评估、年度评优、年度绩效面谈等等工作一样不能少。前两天才把部门内的同事年度绩效面谈完成。这时，一位老兄问我：“你觉得做绩效面谈难吗？会让员工们相互产生矛盾吧？”　　说实话，这个工作吧，看你怎么看和怎么做，现将我自己对于员工绩效面谈工作的看法和做法总结分享如下：　　1、必须要高度重视绩效面谈工作，明白以及要让员工明白，绩效面谈的意义在于帮助员工认清自我和提升自我，绝非唯一的做一个表现好或不好的结论，同时明确下一阶段工作目标和方向；　　2、必须清楚绩效面谈的内容，包括员工自我总结，面谈者给予被面谈者的绩效优点与不足的绩效反馈、绩效改进和提升计划、个人职业发展沟通等等与员工个人发展密切相关的内容；　　3、注重员工日常表现的记录，可以做一个部门员工表现记录表，日常做得好与不好的都予以记录且及时表扬与提醒；　　4、还需注意面谈的流程，一般依次为：　　开场：告知员工面谈目的；　　告知考核结果：说明评估的结果并由优点开始谈起、表现不佳处之具体行为、肯定员工的努力与进步；　　请员工发表意见：用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴、鼓励员工多发言，多使用开放式2CY齿轮泵系列问题、多给予肯定与赞美，并引导自我反省；　　讨论沟通：讨论评估结果与员工自我评价的差异、偏差行为纠正与辅导；　　制定改进措施：明确改进点，提出相关建议；　　工作重点新的目标：个人发展展望，新的工作目标；讨论需要的资源与支持；　　确认面谈内容及结束GZYB高精度齿轮泵面谈：确认讨论的结论与员工确认面谈结果、对员工高期待的激励。　　5、其他注意事项：　　把握面谈交流时直接而具体、多鼓励、着眼于绩效表现等原则；　　绩效面谈前一定要有充分的材料准备和分析工作；　　面谈完成后详细记录KCB-T铜齿轮泵且跟进员工的改进计划。这样年复一年的去做，相信绩效面谈带来的更多积极方面的帮助。　　绩效考核分析报告　　一、概述　　为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持续改进之目的，人力资源部于3月中旬组织完成了公司2月份的绩效考核，本次参与绩效考核总人数为511人，不包括副经理级以上人员及请假员工、未转正员工、非在编员工。　　全公司详细考核成绩见附件。二、绩效成绩　　总体成绩：行政部另有清洁工、司机、保安、食堂等42人因考核方式与其　　成绩分布　　1、行政人员：含总经办、管理中心、财务、信息、　　品牌中心、技术部、IE人员　　2、研发人员：设计部人员　　3、营运人员：含生产、品管、裁床、后道、计控、采购、IE、仓库、外发等　　人员　　4、销售支持人员：营销中心的培训、商品、企划、物流等人员　　绩效考核分：最低85分，最高98分，平均95分，其中96分以上14人，占比56%。　　管理评价分：最低77分，最高98分，平均92分，其中96分以上8人，占比32%。　　5、销售督导/AD人员：含芭蒂娜和卡拉佛的督导、区长、AD主管、AD，该项　　仅对管理评价分进行对比　　考核结果分析：　　1、从以上各部门考核分分布情况来看，考核结果差异性不大，无法真实反映个人　　工作之绩效,也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。2、各部门考核基本流于形式，应付了事，未能起到真正合理评价员工绩效的目的。3、从销售支持人员考核结果来看，KPI指标考核得分普遍高于能力态度指标的得　　分，这可能说明二个问题：第一，KPI指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松获得91分以上；第二，各部门考核者对于KPI考核表的评分，没有真正按KPI考核标准进行评分。4、成绩分布及结构分析　　从上表可看出，各中心/部门在评分中，各部门之间的等级评分比例是不合理的，公司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制，尽可能地避免评分偏差和保证各中心/部门间的评分趋于整体平衡，保障绩效考核的公正、公平性。　　三、问题与建议　　指标体系　　问题：　　1、绩效考核中的部分考核指标不够细化或重点不够突出，没有充分结合生产经营　　目标任务，结果性指标过少，过程性指标过多，不能有效的支撑公司的经营发展计划。2、有些岗位的考核指标未能完全反应员工的关键绩效行为，不能完全真实反映员　　工绩效成绩，致使员工的考核结果跟员工的真实绩效不匹配。3、指标体系中存在过多的定性指标，考核时对定性指标并未能有效区别，对于态　　度、责任意识、行为规范、合作精神的评价，满分和高分比比皆是，根本达不到预期的目的，也失去了设置相关指标的意义。4、各中心、部门的考核方式和指标体系各不