二+现代零售业态资料.pptVIP

零售店铺业态的变迁 零售店拓展模式 百货公司 目标客户 本地中高收入家庭及个体消费者，流动人口 经营规模 500平方米以上 典型百货公司的面积在5000至8000平方米之间 经营品类 单品种类在8000种以上 典型百货公司的单品数在20000种左右 主流产品为服装、家电、高档化妆品、精品等 经营策略 产品：中高档品牌产品 服务：品牌生产商及百货公司提供优秀的个体消费者服务 价格：品牌产品统一零售价 陈列：品牌为单位的个性化陈列 促销：加强消费者忠诚度 季节性清货 百货公司 竞争优势 地处城市或城区商业中心，拥有地利优势 高质量的个体消费者售前、售后服务 个性化陈列，购物环境舒适 销售中高档品牌，产品质量保证 竞争劣势 运营成本高 商品周转率低 产品售价高 消费者采购成本高 目标消费群窄 竞争对手 购物中心 量贩店 我国百货商店的发展态势 1900年俄国在中国开设的哈尔滨秋林公司是第一家百货店 中国现代百货公司最早是上海的永安百货 1999年中国零售业50强中增长最慢的10家企业，其中9家都是大型百货店。 2000年全社会消费品零售额比上年增长9.7％，百货毛利率由上年的12.9％下滑到12％，远低于发达国家30％的水平。 百货店以结构调整求生存 业态结构调整 一店两态 “微型”购物中心 经营结构调整 错位经营 组织结构调整 集团经营 连锁经营 案例：西尔斯百货公司  西尔斯，这个在美国商业舞台上风光了一个多世纪的零售公司，从一家小小的邮购商店起家，继而发展成美国乃至世界最大零售企业之一。据美国《幸福》杂志信息，2001年西尔斯公司实现销售总额410.78亿美元，在当年的世界 500强中名列83，世界零售业排行榜中名列第七，在世界百货业中名列第一。多年来，尽管西尔斯公司一直倍受瞩目，但它前进的道路并非一帆风顺。象其它百年老店一样，西尔斯在80年代曾一度衰落，到了1992年，公司已经芨芨可危，亏损累计高达39亿美元。在当时美国权威的《财富》杂志看来，西尔斯已成为濒临灭绝的现代“恐龙”代名词。然而仅隔五年，西尔斯在新任总裁马丁艾兹的变革下东山再起，重新跻身于最新全球 500家大公司排名中的前列，他给各地的零售企业家展示了一种进行变革的方法，这些方法对今天的中国零售企业进行企业再造也是一个很好的借鉴。 超级市场 目标客户 本地中低至中高收入家庭 经营规模 400平方米以上 典型超级市场的面积在800至1500平方米之间 经营品类 单品种类在2000种以上 典型超级市场的单品数在4000种左右 主流产品为生鲜食品、食品干货、个人护理用品、日用消费品等 经营策略 产品：中档品牌食品、生鲜食品及中档日用消费产品 服务：自助式购物 价格：价格便宜，较百货公司低10%左右 陈列：标准货架陈列 超级市场 促销 增加客流量/增加市场份额 加强消费者忠诚度 竞争优势 地处居民区，拥有地利优势 自助式购物、扫描收银，购物快捷便利 产品集中、周转率高，采购成本低 陈列标准化，便于搜寻商品 竞争劣势 达到规模经营之前销售利润低 管理成本高 商品损耗大 竞争对手 食杂店 量贩店 便利店 三、超级市场的发展 20世纪90年代以来，中国零售业发生了根本性变化，并呈阶段性跳跃，开始出现真正意义上的现代零售业态。1990年底，东莞虎门镇出现了中国第一家连锁超市——美佳超级市场，其开架自选的售货方式、较低的价格和面向居民区的选址都给后来者产生了极大的影响，此后，他们便以两个月开设一家分店的速度飞快发展。美佳良好的经济效益使人们看到了连锁超市的巨大生命力。与此同时，上海、北京等地也出现了“超市热”。 1996年，世界顶级零售巨人在中国开始了“圈地运动”，沃尔玛、家乐福等零售巨头纷纷以超级市场业态进入中国零售市场，给中国超级市场乃至所有零售企业带来巨大的冲击和压力，迫使中国零售企业不得不重新思考出路，为生存而斗争。此时，一些违反商业规律运作的超市企业纷纷倒闭，如广州阳光超市和北京红苹果超市等的倒闭，从一个侧面反映了中国超级市场到了一个调整时期。在这一调整过程中，一些连锁超市迅速成长起来，1999年，上海联华超市销售额终于超过上海第一百货公司名列中国零售企业榜首，从此，持续了多年的百货商店统治地位终告结束。 近几年，各地连锁超市向外地扩张的趋势明显加强，企业之间的联合、兼并与重组已成为连锁超市扩张的重要方式之一。 特征区别 相同： 选址 对从业人员要求 定价销售和开架销售 区别： 商品结构 与超市相比的“便利性”特征 距离的便利性 购物的便利性 时间的便利性 服务的便利性 便利店 目标客户 本地中至中高收入、生活节奏较快的个体消费者 经营规模 50平方米以上 典型便利店的面积在100至200平方米之间* 经营品类 单品种类在200种以