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? 知识管理案例及分析 如今，知识管理已不仅仅是一个时髦的口号了。一个个新兴企业凭借着知识管理创造出骄人的业绩，一个个衰老的企业凭借着知识管理又散发出青春的活力。那么，知识管理究竟有多么重要，它能给企业带来多大好处，怎样才能“管理”好“知识”，我国企业将如何面对知识管理的浪潮？这些问题，笔者无法做出全面的理论分析。因此，本文将汇集一些知识管理的突出案例，以起到资料收集的作用，并希望能够找到一些答案。 ? 案例一 BP阿莫科利用知识管理节约7亿美元 (2) 1998 年，格林斯和他的小组利用知识管理方法为 BP 阿莫科公司节约了 7 亿美元。“格林斯是知识管理行当中的头号赚钱高手。”1997 年，英国石油公司（British Petroleum）的首席执行官约翰·布朗（John Browne）请他领导一个项目，其任务是通过分享最好的做法、重复利用知识、加快学习过程以及诸如此类的手段，来改善公司的业绩。英国石油公司也就是目前的 BP 阿莫科公司（BP Amoco）。格林斯和他小组中的九名伙伴一起，利用第一年的时间深入钻研，对所采取的做法进行了一些调整，当年节省了 2，000 万美元。1998 年他们开始一心一意地干了起来，全年使公司的财务盈余增加了 2。6 亿美元。他是怎样做到这一点的？ 在呆板的、分权管理的 BP 阿莫科公司，126 个业务单位的负责人要与公司签订有关财务、环保及其它业绩的业绩承包书，之后便多半只能好自为之了。因此，格林斯物色那些有着艰巨目标、需要并且敢于请求帮助的人。这里揭示出了知识管理的两个关键原则。第一，周密筹划你的试验项目以便使其获得成功，具体做法是物色那些希望让这些项目起作用的人，同时回避玩世不恭和溜须拍马者。 第二，“每一个公司都有你可以依靠的显着的文化特征。”在 BP 阿莫科公司，业绩承包书具有誓言一般的严肃性，人们将会竭尽全力确保实现他们的承诺。在 1998 年内，格林斯总共搞了 15 个能够利用知识管理赚钱的项目，其中包括：帮助公司进入日本零售市场；缩短一个聚乙烯生产厂的停工期；对鹿特丹的一家炼油厂进行歇业检修——即预定的停工休整。 格林斯用下面的一番话阐明了另一项关键的原则：“如果你说‘告诉我你所知道的关于某某事情的所有情况’，人们会有抵触，倒不是因为他们不想告诉你，而是因为这听起来像是一桩艰巨的差使。但是如果你问得非常具体，他们会很高兴地回答你。这个办法，格林斯称之为“同行协助”。 格林斯的又一个办法是战后评论。这是从美国陆军的做法中借鉴来的，它指的是一边做事一边学习，利用短短的 15 分钟时间询问以下四个评估性问题：原本应该发生什么事情？实际上发生了什么事情？为什么会出现变化？我们能够从中汲取什么教训来指导实践？反思的办法则是指进行更为详尽的事后剖析。这三个手段本身都十分管用，而且它们还可以应用在网络的创建上。格林斯总共创建了 20 项这种知识资产，题目主要是对于结构调整，BP 阿莫科公司了解些什么？对于在新市场建立销售点呢？对于炼油厂的停产检修呢？，等等。格林斯强调说：它们并不是最重要的东西。在任何知识资产中，最重要的东西是与有关人员的联系。 格林斯的另外两种手段是借助技术与人联系。其一是为了方便寻求专家帮助，他在内部网络上建立了一个志愿性的内联网电话薄；有 1。2 万多名雇员（公司的雇员总人数为十万名）已经把自己纳入了连接中。另一个手段是一种新技术，可以用来召集电脑桌面电视会议、发送多媒体电子邮件、让身处异地者实时共享白板等。它的功能相当强大，能使委内瑞拉的某人透过虚拟方式坐到阿拉斯加的同事身旁。格林斯说，虚拟团队协作是他工作中唯一需要付出昂贵代价的部分。这的确需要大量投入。 格林斯几乎没有发明任何东西。BP 阿莫科公司的这套工具活生生地证明了重复利用好的创意可以带来数以亿元计的价值。格林斯估计，BP 阿莫科公司中有 30 到 40 个业务单位已经把知识管理的手段和概念融会贯通，还有更多业务单位正在迎头赶上。有 300 多人自告奋勇成了兼职的知识管理经理。格林斯说：我想我弄丢了自己的饭碗。 启示 每个人都是知识的源泉，每个人都可能产生灵感。所谓知识管理，自然包括对下属员工知识的开发、管理与运用。这就要求管理者同他的下属能够有更深层次上的合作。有些国企领导高高在上，与知识管理的要求相去甚远。这种要求其实一点不过分：一是要平等，不是级别上的平等，而是创造力上的平等；二是要联系，要有密切的，方便的联系。 案例二 Sun公司依靠其知识网络增强销售能力 （4） Sun微系统公司的董事长兼首席执行官一直坚信，“只有连网的计算机才能称得上是真正意义上的计算机”。随着万维网和企业局域网的爆炸性的增长，这种观点已经被证明是当代最重要的技术预言。 Sun公司实际上也实践了这种观点。最近