为某移动公司做的战略规划.pptVIP

通用電氣的公司管理委員會包括最高管理人員直到事業部和公司員工 公司管理辦公室 首席執行官和董事會主席 副主席 (3) 飛機引擎 運輸系統 汽車和工業系統 電力系統 配電和控制 儀器儀錶 照明設備 資訊服務 化工系統 資金服務 NBC 塑膠 人力資源 財務 研發 法律 資訊技術 業務開發 公司事務 顧客關係 運營 公司員工 通用電氣國際 備份 公司管理委員會成員 舉例 公司總部確定遊戲規劃 闡明期望 確定總基調 事業部每年準備一次戰略計畫 側重於一系列公司主題 如： 第一或第二，品質，時間，1/3/1/3 /1/3 涵盖廣泛的目標和投資機會 公司管理人員和5-6位事業部經理用一天的會議進行評估 “我們只收集一些綜合的財務資料，並要求召開一個報告會” 但是嚴密的控制將指明哪些統一性存在爭議，或者是利益的具體領域 此外，還可通過大量機制來創造伸縮性 重點會議 同事之間的評估：事業部經理組成的管理委員會 “業務負責人帶來他們的（戰略）計畫，公司管理人員對他們提出挑戰，並試圖提供其它業務部門的經驗供他們分享。” - Jack Welch，前首席執行官 舉例 通用電氣的總部較少參與戰略計畫事業部主要負責戰略制定 通用電氣的總部主要致力於能產生最高增值的領域 總部在戰略規劃上的作用不大 不必協調各事業部的戰略規劃 各事業部之間的直接協同效應很小 不同的產品/顧客/管道 研發區別大 事業部數目多將給總部帶來極大的複雜性 13個事業部，外加20個有興趣發展的戰略規劃 所有事業部自有自己特有的、與其它部門無關的威脅與機會 總部起到另一種作用 激發事業部達到宏偉的目標 規模足夠覆蓋所有業務 目標由首席執行官制定，由執行管理人集體評估 達到目標的可能性只有50% 監督績效 但也説明事業部達到目標 交流先進經驗 主要是能力 首席執行官每三個月召開一次半天的會 議，討論能力問題 建立和支援主要的工作 如：六個sigma，第一或第二，業務相融合 舉例 GE總部不斷提出好的舉措 第一或第二 免去所有不帶來價值的成本 速度、簡化以及誠信 無邊界 沒有第四種類的經理 全球化 六個sigma 服務 數位化 1982 1984 1988 1990 1991 1992 1995 1996 1999 總部在計畫制定過程中的職能應依據企業的性質而定 高 有限 事業部數目 圖 示 協同作用 機會 競爭威脅 目前的 組織結構 事業部的獨立性 低 高 高 新 低 高 客戶? 通用電氣 低 低 已建 高 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 公司總部在計畫制定過程中的作用 對XX移動的啟示 目前這一過程的運作情況 怎樣提高計畫制定過程的效率 能否明確責任和管理 過程是否側重於適當的問題 考慮了多少機會 什麼是優化的時間範圍 怎樣才能改進戰略計畫的內容 怎樣對機會進行量化 這些機會怎樣與實際業務機會密切聯繫 今日議程 有關戰略的簡介 BCG對於戰略規劃的見解 集團公司的戰略體系 事業部戰略的基本內容 設定事業部目標和評估業績表現 戰略規劃的基本流程 戰略發展部門的角色 回顧: 對XX移動的潛在影響 中國移動可能會需要一個積極的公司總部 業務特徵 業務活動側重於一個行業 事業部之間較高的協同作用機會 快速演變的市場空間競爭非常激烈 相對較新的組織結構 新的事業部負責人 合併後的整合尚未完成 事業部過去曾經是分散管理的 對公司總部的啟示 公司總部通曉業務的能力 總部發現並實現各事業部協同效應的需要 總體業務需要高級管理人員關注的重大 威脅 在新經理發展到新的職位時需要總部的 支持 人力資源開發、培訓 ... 總部必須協調所有事業部的計畫制定過程 戰略部門能夠向公司總部提供不同程度的支持 戰略部門在幾個關鍵過程中將起到重要的作用在各過程中可能會起到不同的作用 行動 公司戰略 事業部戰略 職能戰略 績效監督 運營 公司總部(1) 戰略部門 事業部 有限 領導 需要各部門參與 從投入到所有權 必須 (1)定義為高級管理團隊 提供特別分析性支援 提供特別分析性支援 提供特別分析性支援 沒有作用 承擔重要的分析 建議指導委員會 幫助協調過程 如有必須為事業部提供建議 目標設定 特別諮詢顧問 控制戰略制定過程 協調整個過程 承擔大部分分析工作 協調/控制功能 部分報告層次 可能的作用範圍 明確的作用視企業文化和能力而定 必須 可選 備選 有限 備選 今日議程 有關戰略的簡介 BCG對於戰略規劃的見解 集團公司的戰略體系 事業部戰略的基本內容 設