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东方电讯公司薪酬管理案例分析 组员：王淼 学号2015242061 韩先磊 学号2015242053  1.公司基本情况简介 东方电讯是一家有十余年历史的股份制公司。企业以生产低压电力用户集中抄表系统、预付费售电管理系统、单相电子式集抄电能表等产品为主。从1997年创业伊始，公司的实力不断发展壮大。1999年DDSII单相电子式智能电能表列入国家重点新产品计划；2001年，各类型电能表和集中抄表系统被国家经贸委列入《全国城乡电网改造推荐产品企业目录》；2004年，通过广东省民营科技企业认定；2005年，低压集中抄表系统列入国家级火炬计划；目前已拥有发明专利和实用新型专利5项，产品销往全国多个省市，形成了固定的销售网络。截止到2009年底，公司拥有员工253人，其中高级管理人员6名，中层管理人员16名，高级技术开发人员25人，一般职工及生产人员206人。 东方公司实行集中化的管理模式，各个部门主要职责依据业务的需要而设，主要包括研发中心、品质部、工艺测试部、采购部、生产部、财务部、市场营销部、行政人事部等。 随着我国电力行业的快速发展，东方电讯的人员流动性近年呈上升趋势，2007年离职21人，2008年离职23人，2009年离职29人。这部分流出人员以30岁左右的专业技术人员为主，给公司的经营和管理工作造成了一定的损失。经初步分析，人员离职增多的主要原因是由于公司内部机制建设没有跟上企业规模的快速发展，没有及时进行与企业发展相适应的内部配套管理制度的改革和创新，特别是薪酬与绩效考核制度方面的改革和创新，员工感到发展前景不明朗。同时，由于同行业竞争对手增多，特别是在经济发达地区的同行企业，如深圳科陆、上海金陵等，大大提高了市场平均薪酬水平，使得公司目前的收入薪酬水平缺乏竞争力。从目前来看，公司部分员工思想不稳定，工作积极性不高，员工激励效果不理想。一些年轻优秀的员工甚至抱着先在公司锻炼一下，择机跳槽的思想。在当前这种严峻形势下，公司的当务之急就是采取措施，改革和创新公司内部机制，特别是薪酬制度的改革，加强人力资源管理和开发，留住人才，充分发挥人力的潜力，才能减少核心员工的流失使企业未来的发展前景更加光明。 2.公司薪酬结构 东方电讯和很多民营企业一样，企业职工的薪酬结构是按照职工的岗位等级进行划分的，企业领导班子和部门经理实行年薪制。其中，职工的薪酬构成为：岗位工资、奖金、福利。岗位工资根据职工的岗位设置；奖金根据公司的实际业务收入决定，包括月度奖、季度奖、半年奖、年终奖以及其他一次性奖励。其中月度奖根据职工岗位的不同制定级差，其他奖金根据职工岗位进行发放。福利包括各类补贴和社会保险。福利不受月度考核结果的影响，依据有关政策每月足额发放。 3.东方电讯薪酬体系存在的问题分析 东方公司现阶段还没有形成薪酬理念的清晰表述和传达，缺乏对员工的观念指引。东方电讯员工对薪酬的不满，主要是因为理念误区。公司的薪酬主要集中在工资、奖金和福利，忽视了职业发展、内在报酬等薪酬要素，员工在薪酬上存在定位不清晰，比较不当等问题，缺乏明确的薪酬决策依据导致大家认识不统一，造成许多不必要的纷争和不满。与科学薪酬理念的要求相比，还有较大的差距。而且，东方公司的高层管理人员也未对薪酬管理体系的建立形成一个完整的看法。 随着东方公司业务迅速发展，公司市场竞争的关键成功因素已由以前的技术实力、企业机制的竞争发展成为融资能力、运营管理能力、政府资源、资源整合能力、技术实力和企业机制的全方位竞争。由于公司业务的扩张和所处的外界环境发生了很大变化，使得公司对人才的需求必然呈现出多样化和全面化，公司需大量招聘有相关岗位经验的优秀的专业技术人员和管理人员，现有的薪酬体系和级职等级已不能满足公司新引进的各方面人才。虽然公司整体薪酬水平仍处于同行业的中等水平，但部分关键职位的薪酬定位偏低，不仅不能吸引外来人才，而且很难激励和留住这些关键职位的优秀员工。 东方公司薪酬薪酬管理制度目前存在过度保密，沟通不足等问题。薪酬管理的责任和权力集中在公司高层手中，基层员工转正定薪等都需由总经理批准，部门领导对下属员工的薪酬不知情，且没有薪酬变动的合理权力。在定薪、调薪等关键环节上没有发挥直线经历应有的作用，导致了现有薪酬管理缺乏通过薪酬分配过程及其结果向员工传递信息。同时员工也看不到自己的行为和业绩与报酬之间的联系，激励的链条中断，薪酬管理也失去了其应有的作用。公司在调薪方面缺乏明确的规则，员工调薪的覆盖面较低。很多员工反映工资三年都没有增加过，只有极少数人有年度加薪机会，薪酬增长没有与公司市场业绩的增长相联系，也没有与个人绩效相联系，大部分员工对公司目前的薪酬水平表示不满。 薪酬制度的着眼点就是要用一