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总裁实战管理 俞凌雄 实战管理第一步 中高层管理 把我们顶尖的20个人才挖走，那么，我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。 ——比尔盖茨（微软总裁） 人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家。 ——柳传志（联想控股董事局主席） 做企业最重要的是中高层团队。 第一节 人才VS庸才 我们的操作理念是：给庸者烫红的铁板，给能者以广阔的蓝天，给人才以没有天花板的舞台。对待人才我们要毫不吝啬，因为它带给你的远远超出你给他的。 因此，我们提出现代人才观点：世界上只有人才投资回报率是无穷大的。 案例 海尔80/20思想 企业中最活跃的因素是人，而在人的因素中，中层以上的管理人员虽然是少数，却在企业发展中负有80%的责任。 在海尔出了差错就惩罚干部，教育群众。80/20原则在管理观念上是一个重要原则，即关键的少数制约次要的多数。 强调“80/20原则”的意义在于，干部要认清自己的责任，不要回避矛盾，不要逃避责任。 小结 ◆优秀人才是资产，平庸之才是负债。 ◆人才观点：世界上只有人才投资回报率是无穷的。 第二节 中高层管理策略 2.1中高层选拔 观点：建立中高层人力资源渠道比招聘人更重要。 总裁要做两件事情：1、人力资源渠道建立 2、高级人才的亲自面试。中高层和公司需要统一的价值观，面对高级人才的面试必须由总裁亲自面试挑选。 ◆2.1.1建立新型的人才招聘机制，拓宽畅通的中高层招聘渠道 1.利用现代化信息技术，在网络上刊登招聘广告招贤纳士 2．与猎头公司建立合作渠道，猎头是专门针对中高层的。通过猎头公司来挖掘需要的优秀人才。 3.建立总裁个人高级人才社会关系。 4.建立公司范围的人才推荐奖励机制，提高积极性，形成良性的竞争机制。 5.建立候选人培养机制，采用多渠道的方式加强候选人的学习和进修。 2.1.2 渠道建立 观念：只有富足的人力资源储备，才有不断进化的干部。 渠道建立方法：在媒体上刊登广告；与所有猎头公司建立渠道；与所有的大学建立渠道；建立内部人才推荐奖励系统；建立总裁个人高级人才社会关系。 ◆2.1.3 中高层人才标准 1.专业水平和修养素质并重 （1）诚信品质。 （2）发展潜能。 2.工作能力与职业精神并重 （1）团队精神 （2）创新精神 （3）保守机密 案例 海尔对中高层的要求 一是正确认识自己，正确对待自己。 二是应充分研究竞争对手。 三是紧跟公司步调。 万科职业经理人梯队 万科对于职业经理人有五条纲要是必须要遵守的，这也是万科管理中高层管理人演的理念所在： 职业经理人的核心素质，包括工作观念，管理技能，专业能力等； 职业经理人的专业化精神； 职业经理人的开发和培训； 工作效率是职业经理人的核心优势； 塑造职业经理人的激情和保持进取的心态。 ◆2.1.4人才方案 总裁要花费1/3的时间用于管理，1/3的时间用于关注营销，1/3的时间用于人才网集。 将企业的人进行分类： A类：业绩优秀，价值观正确，10% B类：业绩较好，价值观正确，80% C类：业绩不好，价值观不正确，10% 要点：重用A类人才，重点培养B类人才，坚决去除C类平庸之人，不要把精力花在C变成B，二是要把精力放在B变成A上。 培养中高层的执行能力： 信守承诺 结果向导：重要的是结果有效益。 永不言败 2.2中高层考核与激励 对中高层的检查主要包括一下几个方面： 自我承诺（制定向西经营计划并作出而承诺）：有信心达成目标。 业绩汇报（述职报告）：宣读自己的工作状况详细汇报，及获得结果分析，同时也讲述自身经历，过程中挑战。 业绩检查（业绩评审会）：评审委会将根据实地考察结果和业绩进慈宁宫评价和考核。 改进提升。 ◆2.2.1高层管理考核要点：高层考核看增长不看工作量 建议：打翻年薪制，看高层业绩增长情况。 在公司建立激励约束机制和绩效考核机制时，应该充分考虑到奖惩的原则性问题和适应性变数，要在依据实际情况的基础上，给予最大的幅度和空间。因此，公司在进行中高层奖惩时，应遵循以下几个方面的原则： 坚持高层奖惩与公司的战略目标和业绩相一致 坚持八经资产收益作为考核高层的主要指标 ◆2.2.2 中层管理考核要点：中层考核看业绩，年薪与业绩挂钩 中层的关注点和高层不一样，他们更关注机会并非奖金：建立升迁机制比发奖金更加重要。 ◆2.2.3 建立健全的中高层管理人员激励体系 方法：分股份，高年薪制。 操作理念：中高层都是合作伙伴，一定要让中高层树立起“自己就是一个个体，自己要对自己负责”的商业思维。 观点：一个企业真正的成功永远建立在员工成功的基