实战KPI与绩效管理.pptVIP

实战KPI与绩效管理;请先思考以下问题：;什么是绩效管理;所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。 绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 企业的“企”，是由“人”“止”组成，人没人，企业消失。办企业就是办人，每位管理者首先是人力资源经理。 ;什么是绩效管理;为什么进行绩效管理;绩效管理的流程;什么是KPI？;活用20:80原理，提取关键指标;KPI管??口诀;目标设定的基本原则（SMART）;目标设定的依据（QCDMS）;目标设定的来源;KPI目标设计的三大类型;KPI绩效管理工具;目标管理卡---目标设定审核流程：332;2、送上级直接主管审订（过三关）： 1）将月度工作计划表打“√”5项重要工作转入KPI考核表。 2）在KPI考核表的“目标值”栏依据事实及部属的能力设定。 3）逐项进行权重设定（即设定各项目之得分比重为68分之几）;3、上二级主管核定（过二关）： 1）对工作计划目标项目之“目标值”进行核定。 2）对各项“目标值”遇有设定人及审定人有不一致之结果或争议出现时，应召集双方进行恳谈协商。 “宁愿辛苦一阵子，不愿痛苦一辈子” 做计划是为节约时间，提高效率。（出差案例）;目标管理卡---目标考核流程;一、先利用排序评价法，再依强迫分配法评定 强迫分配法：按照2:7:1的比例将全公司各部门的绩效进行强制分配。 1、先进部门（卓越）：占10% 2、良好部门（优秀）：占10% 3、合格部门（一般）：占70%---------7 4、基本合格部门（试用）：占10%---1 供参考;二、调节系数：从部门团队考绩切入到个人考绩。 1、员工最终考绩=员工考绩得分ⅹ部门绩效系数 2、确定部门绩效的调节系数： 1）先进部门：①主管 : 1.8 ②员工 : 1.5 2）良好部门：①主管 : 1.5 ②员工 : 1.2 3）合格部门：①主管 : 1.0 ②员工 : 1.0 4）基本合格部门：①主管 : 0.6 ②员工 : 0.8 供参考;1、主管人员： 管理能力、企业文化、 知能、沟通协调、操守 2、非主管人员： 工作效率、企业文化、 知能、沟通协调、操守;综合能力考核表---考核流程;合理化提案;绩效管理实施流程;头脑风暴三大原则;绩效恳谈要领;绩效管理与薪资关系;KPI考核结果的薪酬应用(1);序号;KPI绩效管理在实施过程中应克服的困难;6、对不同种类的员工，考核侧重点也不够突出，不能有效全面提升绩效。 7、评价过程常出现主管不用心、不投入、不关心、不当回事、缺乏耐心，以没时间、添自己麻烦为借口，来虚应故事。 8、部门主管对绩效管理的角色认识不清：其实，各部门应唱好主角戏，负责做好指标的分解、员工的沟通辅导和评价指标的正确性等三大核心的任务；而人力资源部则仅负责解释KPI制度、培训及组织交叉点评、绩效总结会议召开和宏观管控及统计、汇整全公司的绩效比例工作。 9、部门主管只进行绩效考核，无结果反馈，缺乏一对一的绩效恳谈活动，无法有效激发员工的热情和驱动力，在KPI设定与考核阶段的沟通是作为主管每月带人做事最为关键的核心工作，只要种下善因，必能收获善果。;10、主管要用心给员工设置较具难度的合理性指标，并想办法说服其承诺。据美国心理学家耶克斯的研究，认为给员工“中等难度”的工作对激发员工的工作动机和逼出潜能最为有利。 11、各部门或人力资源部未能按2：7：1法则进行过滤，使人员达优率偏高，使考核变为多此一举的“虚功”。 12、KPI对企业的三种人无效：王亲国戚、自命不凡者；开国元老及自恃高人一等者；不想干的人 13、管理制度要完善，各项流程简洁高效。 14、未有“奖”的心动、“扣”到心痛的奖惩制度作为依据。（出租车案例）;KPI是现代企业竞争力与管理执行力的最佳利器;向TOYOTA精实管理学习;KPI高效执行力的管理口诀：管理原来可以这么简单;THE END;的基本撒即可都不恐怖方式;OK的十分肯定会说不够开放的时间快发红包国剧盛典冠军飞将;房间号房管局的设备房间都是不放假肯德基封号开始交电话费的看法;的??送给对方是个梵蒂冈贵航股份很反感