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第二编 决 策 第四章 决策 第五章 计划与计划工作 第六章 计划实施 第四章 决 策 企业总裁是一个职业决策者，不确定性是他的敌人，克服它则是他的使命。 ——约翰.麦克唐纳 管理就是决策。 ——赫伯特·A ·西蒙 主要内容 决策的含义 决策分类及决策原理 决策的程序 影响决策有效性的因素 决策方法 举例1：该由谁骑这头骡 一位农夫和他年轻的儿子牵着一头骡到离村12公里的城镇赶集。开始时，老农骑着骡，儿子跟在骡后面走。没走多远，就碰到一位年轻的母亲，她指责农夫虐待儿子。农夫不好意思地下了骡，让给儿子骑。走了一公里，他们遇到一位老和尚，老和尚见年轻人骑着骡，而让老者走路，就骂年轻人不孝顺。儿子马上跳下骡，看着他父亲。两人决定谁也不骑。两人又走了四公里，碰到一位学者，学者见两人放着骡不骑，走得气喘吁吁的，就笑话他们放着骡不骑，自找苦吃。农夫听学者这么一说，就把儿子托上骡，自己也翻身上骡。两人一起骑着骡又走了三公里，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人骑着一头骡，就指责他们虐待牲口！ 请问：那位老农该怎么做？ 如果是你呢？ 思考： 回顾：决策的前提 结论： 1、决策以价值和事实为前提。不同的人价 值观不同，行为不同。 2、苏轼《题西林壁》 “横看成岭侧成峰，远近高低各不同”。 3、决策需要信息，但更要有主见。 ⊙案例2:谁让公司损失了2000万美元 中燕公司是一家很有影响的企业。从1999年开始，公司开发部陈主任就一直在做一个大项目。为了做好项目，他十分尽力，不计个人得失。通过个人扎实的专业知识和细致周到的工作热情，终于赢得了某外国公司的信任，并达成了共识。对方愿意提供2000万美元项目援助款，双方也签订了理解备忘录。 这是一件很了不起的事情，当陈主任向张副总(公司一把手王总经理在党校学习，公司日常工作由常务副总经理张总主持)汇报此事后，张副总很是兴奋。因为他自觉得主持工作期间有了很大业绩和亮点。于是大会小会说：“你们要多向陈主任学习，人家多有本事！”时间没过多久，正在陈主任加紧项目进程的时候，单位内部出现一些风言风语。 先是陆续有几个人到张副总面前吹风：说陈主任也没什么了不起，换了我也行；什么要是换了我，没准还能拿回4000万呢…..。总之，好像任何人都能签下这个理解备忘录。说的人多了，张副总也开始认为并不只是陈主任才有这个能力。 其实，这些“耳边风”的始作俑者是办公室的崔主任—一个年龄偏大、资格很老，但能力不够，却非常会说话、“鹅卵石”式的干部。此项目的轰动效果让崔主任有些眼热心跳：如果自己一点都不介入，显得多没水平。于是，就有前面的“吹风”事件。 此后，张副总找崔主任谈工作，问其看法。崔主任递言道：“陈主任确有能力，应该给他压更沉的担子。既然已签了理解备忘录也就不应有太大问题，不如让陈主任接手荷兰的开发项目。”张副总认为有道理，决定让崔主任接手后续工作。 陈主任听后很气愤，但不动声色地说：“张副总你放心，我也会努力完成荷兰这个开发项目。”崔主任就这样如愿以偿接了这个“只等摘果子”的项目。 而那家外国公司追问为什么不是陈主任，而崔主任又说不出所以然，当他们终于打听出陈主任去搞别的项目时很生气。外方问陈主任原因，陈笑而不答。外方急道：“那我们的项目怎么办?”陈主任就说：“那你们看着办吧!” 此时，张副总已经给政府领导下了请柬，并准备大肆操办捐款仪式。时间逼近，但就在原订仪式举行的前两天，收到了外国公司的传真：由于本公司内部原因，此项援助款暂无法进行，请谅解! 张副总一下子从浪尖跌到了谷底，非常恼火。此时，陈主任才道破天机：“外国人的思维与我们不同，搞合作，一是要看项目值不值得做，二是要看项目的执行人。理解备忘录虽签，但并不具有法律效力。” 事后崔主任只能退休出局。事情虽有了了断，但2000万美元泡了汤。 假设你是公司一把手王总经理，从党校学习回来后得知此事经过。你会认为，对于这件事情， 1、谁让公司损失了2000万美元？张副总、陈主任、崔主任是否都应该负责任吗? 各自应负什么责任? 多大责任? 理由是什么? 2、应该如何避免此类事件的发生? 问题思考： 参考意见 1.张副总经理负有主要责任，作为高层管理者没有做到知人善任，好大喜功，无主见。 2.崔主任负次要责任，能力低，争功夺利，工于心计，导致项目流产。 3.陈主任不负责任，没有把公司利益放到第一位，主要考虑个人得失。 4.避免再次发生的措施： （1）从制度上保证项目管理； （2）加强人力资源考核； （3