服务质量管理相关讲义.ppt

当顾客看到可视分界线之前的服务提供者都很忙碌、很尽力地工作，服务过程很专业化、很复杂时，他原来对等待时间、服务质量等的容忍区域将会扩大，期望也将相应降低；而当顾客看到可视分界线之前的服务提供者很清闲、服务过程很简单、技术含量很低时，他对诸如等待时间、服务质量等的容忍区域将会缩小，期望也将相应提高。 3、顾客容忍区管理 服务质量有五个维度：即可靠性、保证性、移情性、 响应性和有形性 ，不同服务维度的容忍区域不同。 有形性—有形的设施、设备、人员和沟通材料的外表； 可靠性——可靠地、准确地履行服务承诺的能力；如：企业提供服务的及时性和其承诺的履行情况。 响应性——帮助顾客及提供便捷服务的自发性。该维度强调服务人员在处理顾客要求、询问和投诉、问题时的专注和快捷； 保证性——员工的知识和谦恭态度，及其激发顾客信任的能力。在顾客体验的服务包含高风险或其不能确定自己有能力评价服务的产出时，该维度可能特别重要; 移情性——在服务方面是强调把顾客作为个体对待，是企业给予顾客的关心和个性化的服务; 案例二 这五个维度中，哪一个方面的重要性越大，它的容忍区就越小，也即顾客就越不愿意放松这方面服务质量的评估标准； 要保证满意率，服务提供者就必须在这个核心质量维度方面改进所传递的服务水平,以保证顾客对服务的积极感知和评价是可以被接受的,即达到容忍区的下限水平。 千万不要做超过自己能力的事 否则…… 要会说不 第三讲 服务质量的改善与提高 四两拨千斤 感知的服务 服务传递 顾客驱动的服务设计和标准 期望的服务 与顾客的外部沟通 顾客 公司 ① ② ③ ④ 公司对顾客期望的感知 一、服务质量差距模型 ⑤ 顾客感知的服务质量差距——差距5 不了解顾客的期望——差距1 制定的服务标准与顾客期望不一致—差距2 未按服务标准提供服务——差距3 未将服务绩效与承诺相匹配—差距4 差距： 顾客差距 对服务的感受 对服务的期望 差距1：管理者对顾客期望在理解上存在的偏差 原因： 1、未进行市场细分。 2、市场调研信息不准确。 3、缺少上行沟通。 4、缺乏方便顾客投诉的渠道。 案例三 弥合差距1： 1、市场细分，有区别地了解顾客的期望。 2、增加管理者与顾客之间的直接沟通；改善从一线员工到管理层的上行沟通。神秘顾客调研,高管人员出现在服务现场有重要作用，一是监督激励员工，二是倾听顾客。 3、对服务接触点调查顾客的期望。 4、鼓励、方便顾客投诉，提建议。 差距2：制定的服务标准与管理者所认知的顾客期望之间的差距 原因：高层管理者没有将质量问题列为企业的首要问题。 弥补差距2： 1、制定顾客导向的服务标准。 2、服务标准由管理者和一线员工共同制订。 案例四 差距3：服务传递未按标准来进行 原因 ： 1、管理监督不力。 2、员工对质量标准理解有误、服务技能差。 3、缺乏技术、系统支持。 弥合差距3： 1、改革监控系统，改变奖励机制。 2、阐明员工的角色，让员工参与服务标准的制定，培训员工服务态度、服务技能。 3、技术、系统支持员工实施服务标准，后台支持前台。 4、服务供不应求－－服务供需管理 差距4：市场沟通中所做出的承诺与企业实际提供的服务不一致 原因 ： 1、营销沟通计划与执行缺乏一致性 2、过度承诺：明显的承诺（广告、人员推销）、隐性承诺（价格、有形展示） 弥补差距4： 1、营销部门和服务执行部门要沟通协调一致，让服务提供者在顾客看到广告前对广告预审。 2、作出现实的承诺。 差距5：顾客经历的服务质量与顾客期望不一致 原因： 可能是以上4种差距一个或几个同时出现。 弥合差距5： 引导管理者发现服务问题在哪儿，原因是什么，应当怎样解决，缩小差距，提高顾客感知的服务质量。 第四讲 服务补救 能屈能伸 据华盛顿一家名为TRAP的调查机构所进行的一项调查显示：有问题的顾客中，只有4%向公司有关部门进行抱怨或投诉，而另外96%的顾客不会抱怨，但他们会向9到10人来倾诉自己的不满（坏口碑）。 小调查 自己服务项目上出现了质量问题，你的第一反应？①只要领导不知道，就万事大吉；②努力去补救，大事化小；③质量问题在所难免，下次注意；④顾客不投诉就没事；⑤汇报领导，探讨避免重复出现的方案； 管理手段： 质量问题是管理者挥向员工的大棒； 管理理念： 在质量管理上注重结果效应，而往往忽略了质量的过程管理； 管理效果： 质量问题往往被掩盖而得不到有效解决，公司处在质量管理的短板期。 ①只要领导不知道，就万事大吉 ②努力去补救，大事化小 管理手段： 质量问题责任制； 管理理念： 在质量管理上有授权，质量管理在程序上存在断层现象； 管理效果： 质量问题能在小范围内得到控制，但没有公司有效资源的支撑，同样的质量问题还会反复出现；公司处在质量管理的短板