波士顿咨询公司宝钢贸易重组项目全套报告.pptVIP

内 容 目标和流程 宝钢所处的全球市场环境 贸易业务远景和公司架构 核心业务战略和组织结构 重组的效益和变革路径 内 容 目标和流程 宝钢所处的全球市场环境 贸易业务远景和公司架构 核心业务战略和组织结构 重组的效益和变革路径 项目的背景和目标 宝钢集团已经决定把它的贸易业务发展成为集团第二大支柱产业 增强集团的资产回报和利润率 使业务组合向提供高附加值服务的多元化方向发展 BCG应宝钢的要求为其设计整合后的贸易业务的总体组织结构，并为两个核心业务制定业务模式 因此，本项目将解决下列问题： 怎样组织宝钢的贸易业务，以优化对现有贸易类资源的整合？ 成品贸易和铁矿石贸易的未来业务模式和组织结构备选方案是什么？ 电子商务和物流对核心业务接口是什么？ BCG致力于业务模式和组织结构设计 我们对全球钢材市场和贸易公司进行了广泛的调研 此外，还在国内市场做了大量访谈 市场调查由大量分析提供支持 宝钢与BCG小组的共同努力 内 容 目标和流程 宝钢所处的全球市场环境 贸易业务远景和公司架构 核心业务战略和组织结构 重组的效益和变革路径 宝钢所处的全球钢铁市场环境综述 对大型钢铁联合企业来说，全球钢铁业形势仍十分严峻 各地钢铁行业的供应曲线都非常平缓 整个全球钢铁产业长期以来产能过剩 钢铁行业的结构特性迫使价格下降 大型钢铁企业沿着三个战略方向管理价值创造 侧重于核心业务 向下游领域演进 多元化发展 对宝钢贸易乃至整个宝钢集团的重要启示 向下游领域演进将成为战略不可分割的组成部分 继续提高资产效率和产品销售整合的需求 成功的多元化需要一个以价值为导向的业务组合分析程序/工具 如何在钢铁行业创造更多的价值？基本上有三种可选途径 国际案例指出先进钢厂大多采取整合的角度对重点客户进行管理 今天的起点将影响到将来的方向采购战略完善的四个阶段 如何提高资产利用率？ ThyssenKrupp与其它全球钢铁厂作比照 -工程可以推动利润增长-工程是 -业务的下一步 许多类似于钢铁的大众化商品行业都呈现出价值向下游领域演进的趋势 CORUS正在向下游服务以及加工领域进行业务扩展 USINOR已经向汽车制造行业的深加工业务进军 独立的贸易商也向价值链的下游业务发展举例：Ryerson (美国) 多元化发展，进入新业务举例：ThyssenKrupp业务概览 增加的投资主要集中在能够创造价值的业务细分市场1999/2000年ThyssenKrupp业务组合一览图 对宝钢的重要启示 内 容 目标和流程 宝钢所处的全球市场环境 贸易业务远景和公司架构 核心业务战略和组织结构 重组的效益和变革路径 综述（一）贸易远景和公司结构 新贸易公司的远景 在服务的行业细分市场中成为市场领导者 增强宝钢集团的利润率和资产回报率 成为宝钢集团内部的第二大支柱产业 新贸易公司的使命 宝钢贸易的使命是通过提供全套的钢材相关产品和高附加值剪切配送服务，服务于其顾客 宝钢贸易将与宝钢集团内其它公司紧密合作，以确保顾客得益于集团的规模和产品 初期着重发展矿业和钢材贸易两大核心业务，未来的增长将越来越多的来自于包括国内和国际市场的新的高附加值产品和剪切配送服务 为了实现这一远景并完成这一使命，管理层已决定重组贸易相关资产，组成一个在集团层面和业务层面均可股权多元化的新的独立法人实体 综述（二）贸易远景和公司结构 新组织结构设计的主要因素包括： 对现有的贸易相关部门和公司重组成按价值链逻辑联系的业务单元 创立由CEO领导的管理团队，将行使“激活中心”的任务 确定公司方向 制定股东和合作伙伴战略 管理业务组合 促进业务单元业绩 实现跨业务间联系及交流 为行使“激活中心”的任务，新组织将： 由CEO领导，他将负有完全的责任，向新贸易公司的董事会汇报 新公司现设立为事业部制。由于追求未来成长机会的重要性，CEO将直接对新业务和国际业务负责；而现有的核心部门向COO汇报 设立一系列的支持功能，包括CEO，人事总监和CIO，在总部和事业部层面明确其职责并赋于权力和资源 重组资产结构以符合对外投资小于50%净资产的要求 在每一业务中建立贸易资产的优化资本结构 初期重组集中在一些关键资产上 新贸易业务的远景目标基于宝钢管理层的意见，我们提出如下建议 新贸易公司的使命 管理方向既定，组织设计应回答两个问题 贸易相关资产目前分散在集团内部不同位置资产结构 宝钢需要大力进行优化重组 由设计准则可推导出六个相关组织模块 四套常见高层报告关系方案 总部将扮演一个“激活者”的角色总部的作用从涵盖一切的“统治者”演变为有所选择的“激活者” 建议的“激活型