中层管理十项管理技能培训.pptx

主讲：吴群学老师 二00九年十月;中层管理十项管理技能修炼 内 容 结 构 ;角色认知 ;第一阶段：供不应求;美国麻省理工学院管理学院院长梭罗教授曾经提出如下见解：—— “欧美企业将三分之二的研究发展经费，花在新产品研发上面，而将三分之一的钱用于生产过程的改善；可是日本的做法刚好相反。而我认为欧美的做法是错误的，以前，发明、开发新产品是企业竞争中最重要的武器，但是现在企业竞争的重心是在于生产过程的改善。”; 人力资源;※ 3. 管理五种现状; 经营层 ——总经理 管理层 ——经理/主管 监督层 ——班组长层 执行层 ——作业员 ;4、中层管理者的角色定位;5.中层管理者如何正确定位;5.中层管理者如何正确定位;团 队 管 理 ;团 队;团队:是能力,天份,经验及背 景各不相同而为了相同的目 的集结在一起的一群人.尽管 个体之间互有差异,但共同的 目标使他们成为团队. ;团队行动者可以完成单个行动者永远也不敢奢望的事情。 ―富兰克林.罗斯福 一只狮子率领一群绵羊，可以战胜绵羊率领的一群狮子。 ― 拿破仑 面对复杂的人，如何让这些个性千奇百怪，专长不一的“一群人” 变成一个“团体”，管理者的大智慧，尽现于此。 ―皮科特;群体与团队的区别：;一、认同别人：“yes…yes…but….” 相互信任、欣赏而非相互瞧不起、拆台；发现别人优点、不突显个人；;高效团队的标志——团队精神;企业团队发展四部曲;; 形成期;4、高绩效团队的特征;5、团队协作的6个要点;6、团队内部冲突管理;①解决冲突的方式;②处理冲突的技巧;目 标 就 是 方 向 ---目标制订;目标管理 M B O Management By Objectives ;1、目标管理的重要性;目标管理三个主要成果;※2、目标管理的优点;3、目标管理与“P-D-S”循环; 目标管理与绩效考核应该由谁推动和执行？;4、目标管理的规划与推动;●执行期 ①成立执???部门，HR或项目小组 ②先试行，经不断改进修正后正式执行 ③在执行过程中，持续改善 ●推行方式 ①委托顾问师全程指导 ②委托顾问师进行教育训练、自行推行 ③全部自行推行; 目标管理中目标制定的难点和困惑有哪些？;难点：目标的制定;设 定 目 标 的 程 序;目标分解步骤;设 定 目 标 的 步 骤;※理 想 的 目 标;※ 目标示例;部门;部门;部门;;把目标种类浓缩在与5项之内（二八原则的运用） 所定的目标要与上级目标有关 各部门的目标相互配合，彼此平衡 有符合企业体的目标体系 依重点顺序，将目标加以排列并给出权重 目标项目尽量具体化，达成基准尽量数量化 Ex：目标：改善作业程序 基准：良品率提高7% ;目标管理的执行与追踪;追踪的目的 ①发现目标执行过程之偏差，以做适时、及时的修正 ；②以考核的手段来激发员工的责任意识；③可提供上司与部属间定期的正式联系机会。 追踪的原则 ①确保目标原则；②效率原则；③责任原则； ④标准原则；⑤关键因素原则；⑥例外原则； ⑦行动原则。 追踪的重点 ①目标之设定；②授权制度之建立；③报告系统的建立； ④目标绩效评分基准之确立；⑤目标管理成绩与考绩、奖惩之连接。 ;※目 标 的 修 正 原 因;;1）制定目标是目标管理成功的第一步，制定的目标难度应以经努力才能达到为标准。轻易能达到或无法达到的目标都是不适当的。开始2—3个月为探索期，在制定目标时，若无十足把握时，应适当订高一些。宜高不宜低。 2）上司在整个目标实现过程须全程跟催，并提供指导和帮助，使下属能最终达到目标，并可以在过程中对确实过高或过低的目标作适当调整。还可根据公司的实际情况在过程中增添目标或改变目标的权重。;3）由于在目标制定以后，会有一些不可预见的事件发生，在目标实现过程中调整目标是正常的。但目标的调整是双向的，不能只调低不调高，反之亦然。只要上司与下属在目标实施的全过程中充分沟通，