第二章 管理组织 .pptVIP

项目经理部的解体 (一)施工项目经理部解体程序与善后工作 施工项目经理部组建和解体善后工作的主管部门是企业工程管理部门，负责项目经理部解体后工程项目在保修期间的善后问题处理 施工项目在竣工交付验收签字之日起15天内，项目经理部向企业工程管理部门写出解体申请报告。 项目经理部在解聘工作业务时，要提前发给解聘人员两个月的岗位效益工资，并给予有关待遇。 项目经理部解体前，应成立以项目经理为首的善后工作小组，解决有关事宜。善后工作一般规定为3个月。 施工项目完成后，还要考虑项目的保修问题 。 项目经理部的解体 (二)项目经理部效益审计评估和债权债务处理 剩余材料原则上转售给公司物资设备部，价格由双方商定，对外转售必须经公司主管领导批准。 自购的通信、办公等小型固定资产，必须如实建立台账，按质论价，移交企业。 工程成本盈亏审计以该项目工程实际发生成本与价款结算回收数为依据，由审计牵头，预算财务、工程部门参加，写出审计评价报告。 债权债务的处理，由留守小组在三个月内全部完成。 盈余部分按规定比例分成可作为项目经理部的管理奖，亏损部分由项目经理负责，按相应奖励比例从其管理人员风险(责任)抵押金和工资中补扣。 施工项目经理部解体善后工作结束后，项目经理离任重新投标或聘用前，必须按上述规定做到人走账清、物净。 (三)施工项目经理部解体时的有关纠纷裁决 项目经理部与企业有关职能部门发生矛盾时，由企业经理裁决 项目部与劳务、专业分公司及栋号作业队发生矛盾时，按业务分工由企业劳动人事管理部门、经营部门和工程管理部门裁决。 仲裁的依据原则上是双方签订的合同及有关的签证。 2.4.5项目组织协调 项目组织协调方法 会议 交谈 书面 访问 情况介绍法 项目组织协调方法 内部关系 近外层关系 远外层关系 内部关系 人际关系 组织关系 需求关系 近外层关系 业主单位 监理单位 设计单位 供货单位 公用单位 分包单位 远外层关系 不存在合同关系 以法律、法规和社会公德等公共原则为依据 2.5.1项目团队的概念 建筑工程项目团队是指项目经理及其领导下的项目经理部和各职能管理部门。 建筑工程项目团队建设就是指将肩负项目管理使命的团队成员按照特定的模式组织起来，协调一致，以实现预期项目目标的持续不断的过程。 建筑工程项目团队的特点 建筑工程项目团队有以下三方面的特点。 （1）伴随着项目的发展过程，项目团队具有一次性的特点。 团队五阶段：形成阶段、磨合阶段、规范阶段、表现阶段、休整阶段。 （2）建筑工程项目目标的明确性决定了项目团队具有明确的目标。 （3）建筑工程项目的整体性、复杂性要求项目团队具有良好的团队精神。 2.5.2项目组织团队对组织的意义 1 围绕项目目标而形成和谐一致、高效运行的项目团队。2 建立协同工作的管理机制和工作模式。3 建立畅通的信息沟通渠道和各方共享的信息工作平台，保证信息准确、及时和有效地传递。 项目经理在团队建设中的主导作用 项目经理建设团队时应认识到每个人教育背景、工作经验、兴趣爱好、个性特征、年龄和性别搭配。 具体认识： 1、项目经理是团队核心，必须保持高度自律； 2、加强项目团队建设； 3、让大家对项目目标有清醒认识，为目标共同努力 4、明确划分各成员角色，建立沟通合作的流程规则 5、了解成员能力及性格，合理分配工作； 6、注重对成员能力的培养（业务、技术培训）； 7、建立一个开放坦诚及时的沟通环境； 8、加强团队的合作精神； 9、公平公正处理团队成员之间的矛盾冲突； 10、注意适当运用激励措施； 11、适当安排团队活动。 建筑项目团队建设要求 建筑项目团队建设应符合下列要求： （1）项目团队应有明确的目标、合理的运行程序和完善的工作制度。 （2）项目经理应对项目团队建设负责，培育团队精神，定期评估团队运作绩效，有效发挥和调动各成员的工作积极性和责任感。 （3）项目经理应通过表彰奖励、学习交流等多种方式和谐团队气氛，统一团队思想，营造集体观念，处理管理冲突，提高项目运作效率。 （4）项目团队建设应注重管理绩效，有效发挥个体成员的积极性，并充分利用成员集体的协助成果。 团队形成的五阶段 形成阶段 磨合阶段 规范阶段 表现阶段 休整阶段 项目团队能力的持续改进方法 改善工作环境 人员培训与文化管理 团队的评价、表彰与奖励 反馈与调整 组织机构的设置程序 确定目标 责任、权利和义务 制作工作任务分配表 确定管理流程 建立规章制度 设计管理信息系统 管理组织机构的作用 组织准备-----项目经理部（指挥灵活、运转自如、效率高效）----提供项目管理的组织保证 作用 形成权力系统-----统一指挥 形成责任制和信息沟通体系----有效决策 当一个项目经理建立了理想有效的组织系统，