联想公司部门组织结构设计.pptVIP

设立客户操作组 角色：在三个客户区划中设立销售和服务体系 个体消费者 中小企业 科研院所 地区负责人向执行副总裁汇报 建议变化 提示 决策权从市场和销售中心下放到产品和服务业务单位 市场营销起顾问职能 人事权从现有的中心职能转化为经营、顾问单位职能 经营单位及地区协调 向建议的过渡结构转化：提示 设立独立经营单位的重要性 设立独立经营单位的重要性 将重要角色归类、分组 明确责任和职责 降低协调的需要 提倡为内部客户服务的思维方式 协同工作以实现共同的大联想目标 认可不同的业务处于不同的发展阶段…以及每种业务所内含的价值 战略模式 确认KPI 文化和管理体制 组织结构设计原则 简易策略模式：三种核心价值准则 客户亲密型最佳的全面方案 产品领先型最佳的技术/性能 高效营运型最佳的全面成本 Treacey Wiersema, 1993 价值理念和内含客户价值 价值的主要源泉 价值理念 人员要求 组织结构设计价值理念提示 第二层次原则 组织结构设计原则 - 第二层次 第二层次原则 将理想文化价值融入组织结构和职位的设计之中 原则的基础： 尽量扩大控制范围 尽量拉大决策层级 - 高级管理层和一线员工？ 汇报关系的特点？ 挑选员工过程中体现的的价值？ 工作安排类型？(比如说，通过针对特定程序组建团队，个人贡献等等) 业务流程和工作活动同其他业务或职能部门的流程和活动的联系？ 设计职能机构 关键岗位 同企业关键能力直接相关 任务 给岗位定义 - 职责？工作成果？要求的胜任能力？ 这些岗位的级别是否具有足够的影响力？ 支持岗位 任务 需要哪些岗位？目的是什么？岗位的主要职责和工作成果是什么？ 要求的胜任能力(核心的、通用的、专业的)？ 管理结构 控制和协调 监督 标准 团队 员工承诺 管理风格 岗位的要求同人员配置是否匹配？ 岗位是否可以依现有人员配置重新设置？ 设计部门结构 - 程序 选定试点部门 明确其战略角色 哪些关键能力？ 价值驱动及主要KPI 分析部门的工作 核心流程 确定设计原则 第二层次原则同第一层次原则保持一致 定义角色、胜任能力，提出组织结构设计方案 Legend Computer Systems’ Critical Organizational Capabilities 战略目标 评价指标和职责 核心流程 角色和胜任能力 结构 管理结构及控制和协调 管理结构 级别 控制范围 集中制或分散制 控制及协调 监督 标准化 团队 员工承诺 管理风格 管理结构 扁平级 更快，且可减少沟通障碍 快速决策 员工能够更多同高层直接联系 相对具有独立工作能力的员工 升职机会较少 多级别 监督负担小 - 控制范围较窄 更多升职机会 沟通所需时间较长 更多的障碍 级别障碍 决策需要时间较长 级别 - 扁平级或多级别？ 逐渐转化为扁平级？ 用什么激励机制来补偿升职机会的减少？ 协助管理人员管理更多下属…同时协调、简化工作流程以减少对具体工作的监督程度 培训新员工 管理结构 广泛 低管理成本 监督更加困难 对工人技能和主动能动性的要求更高 更直接的沟通 工人从老板那里得到的支持和协助将有所减少 狭窄 高管理成本 经理有更多的时间投入管理工作 更多的监督…自律性不强 沟通所需时间较长 更多的部门间隔阂 控制范围 管理结构 集中 控制…考虑 一致性 本地决策对整个公司的影响…或对公司其他部门的影响 可用较少的资源进行管理 借助于IT的技术支持优化管理流程 分散 反应能力增强 独立性和自律性增强了个体的能力 IT技术促进信息共享和沟通 集中制/分散制 原则/问题 决策由那些直接接触信息的人作出 - 但在如下情况下由高层作出 所做的决策很难更改 高成本 对公司产生全局影响 控制和协调 监督 监督工作…检查成果并提出改进建议…协调 在如下情况下使用 岗位之间的相互依赖程度很高 主管具有特殊知识 时间紧迫 错误的代价很高 工作复杂程度高；员工或许不具备相关的知识 注意其负面因素 遏制创造性和主动性 容易造成员工使监督人员满意，而不是让客户满意 确保主管具有相关专业技能和管理权威 控制和协调 标准化 设立标准…规则…程序…政策 标准化输入…程序…输出 在如下情况下使用 日常工作及相对可预见、较稳定 管理人员控制范围广泛…岗位之间依赖程度低 成果具体可见并可衡量 员工具有技能并敬业 客户具有特定的程序 流程对成果至关重要 注意其负面因素： 遏制创造和革新 产生浪费和效率低下 枯燥和令人厌烦的工作 控制和协调 团队 在如下情况下使用 搜集信息，不同职能部门之间需要很多协作 相互依赖性强 交叉培训 至少需要两个人来处理困难情况 需要直接相互交流协作 鼓励员工参与 清晰的目标和结果要求 团队成员具有技能并敬业 管理层的高度信任 控