从新鸿基到帕尔迪万科商业模式分析.docVIP

从新鸿基到帕尔迪 ——万科商业模式解析 本报告是严格保密的 无疑，万科是按照成为未来商界主流开发商的道路在前进。 如今的万科已经被行业喻为标杆企业，为什么万科会成为企业 学习的标杆呢？原因也是在于经过23年的探索，万科形成了可 引领企业持续发展的管理优势。 对于万科创造的业绩，业界名人冯仑的一句评论极为精辟： “有些公司80%时间关注的是机会和突破，只有不到20%时间抓 管理，而万科恰恰相反，80%精力投入管理性决策上，20%是 投资性的决策”。 本报告是严格保密的。 一、适时 变 本报告是严格保密的。  业发展 略 万科发展 阶段 时间 四 阶段 主要事件  战略规划 1 2 3 4 1988-1991 介入房地产领域，形成了商贸、工业、房 地产和文化传播的四大经营架构，股份制 改造，A股在深圳证券交易所挂牌交易。 1992-2002 确立了城市居民住宅开发为公司的核心业 务，B股在深圳证券交易所上市，成为专 一的房地产公司。 2003-2006 动用资金36亿，持有80%浙江南都股权， 100%上海南都股权，100%镇江润桥股权， 100%镇江润中股权和70%苏州南都股权， 后期增资配股募集资金人民币41. 967亿元， 主要用于购买土地，支付土地开发工程款 及并购其它公司所需费用 2007-以后 与大型国企的合作，发展出万科公司管理 输出的新发展模式；签订多家战略合作协 议，储备制造业人才，为住宅产业化打下 基础  确定综合商社发 展模式 完成专业化战略 调整 基本完成珠江三 角洲、长江三角 洲、环渤海区域 的战略布局 住宅产业化战略 试点与实践 本报告是严格保密的。 近年来万科内部演变 主要行动 ?2004年底，完成了第三个十年战略规划的制定：精细 化和产业化，1000亿和100亿 ?2005年底，完成了战略策略的内部梳理和对美国帕尔 迪公司的学习总结，形成了一整套策略实施的方法和工 具，并调整了流程，为大规模高速扩张提供了平台：标 准化、产品复制 ?2006年5月，开始调整组织架构，做实区域总部，专 业管理职能下放，正在建立“战略总部、专业区域、操 作一线”的组织架构：职能集权、专业放权 本报告是严格保密的。 从万科 发展 略说起 ?2004－2014战略目标 1. 净利润从2003年的5.4亿元增长到100亿元，增长18倍； 2.销售额从2003年的63亿元增长到1000亿元，增长15倍； 3.占全国住宅市场的份额从目前的1％增长到3％。 ?2005-2008战略目标 1.年均复合增长超过40％; 2.净利润从2005年的13.5亿增长到40亿； 3.销售额从2005年的140亿元增长到400亿元； 本报告是严格保密的。 ? 润 万科前二十年 业务链 第二阶段：专业化 作“减法” ?以房地产为方向或 核心的多元化业务 第一阶段：多元化 （作“加法”） ?工业、商贸、房地产、 文化传播和股权投资五大 业务 80年代 90年代 本报告是严格保密的。 变 第三阶段：精细化 （作“乘法”） ?三大地带城乡结 合部的系列化精品 与城市精品住宅 (18个城市) ?时间安 2004 04年万科规 未来十年业务链 变 ?利润  第二层面（增长 业务区域） ?三大地带集约化 发展与精细化运 第一层面（现金流业务） 营(30-40个城市) ?三大地带城乡结合部 的系列化精品与城市精 品住宅(18个城市) 2004 2009 本报告是严格保密的。  第三层面（种子 业务区域） ?新兴城市圈(40- 60个城市) 住宅金融业务 ?时间安排 2014 规划的10年目标 30000 按照04年万科 十年规 ，2014年达 1000亿 目标， 每年 复合增 至少达 30% 1999年-2014年房地产行业与万科销售额对比 25000 20000 15000 10000 5000 0  行业CAGR=25.7% 万科CAGR=34.1%  行业CAGR=13.1% 万科CAGR=30.0%  房地产行业销售额 万科地产销售额 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 房地产行业销售额 2988 3935 4863 6032 7671 10010 10455 11698 13187 14787 16508 18358 20346 22484 24322 26270 万科地产销售额 19.26 23.47 33.48 44.22 62.19 80.85 105.10 136