策略性的思考.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 圖11-2 晚間新聞的戰爭：延伸性型態賽局（續） 當兩個電視台都同時行動，有多個均衡 假設他們按次序行動，用反向推理 考慮最終的節點 考慮最初的節點 只有一個均衡 先動者獲得晚間8點時段的播出時間（先動者優勢） 策略性行動 一種可以夠影響對手的信心與行動的舉動 可信度 先或後動者具有優勢？ 先動者優勢：先下手為強 後動者優勢：後發制人 先動先贏(first mover advantage) 先採取行動者的利益超過後採取行動者的利益 策略性行動（續） 案例 晚間新聞時段爭奪戰：哪一個能先動？ 用策略行動，例如與廣告商簽合約在晚間8點播出新聞 中國古代的將軍：渡河之後，砸了船（破釜沈舟） 使戰士勇往作戰 問題：行動是否可信？是否會讓對手相信？ 先動並不總有優勢 在戰爭中，最好先看敵方行動，然後再採取行動，例如敵方是向南或向北移動？ 新產品類別：讓競爭者進行市場實驗，教育顧客 圖11-3 石版畫家的誘因 石版畫家 消費者 石版畫家 印製版畫 買 不買 再多印製版畫 不再多印製版畫 不印製版畫 A B C 圖11-3 石版畫家的誘因（續） 問題 如果消費者認為石版畫家會印製更多石版畫，他們會等待更低的價格而不會買首印版 可能的策略行動 指定印製的數量，並在作品上標註序列號(serial number) 印完指定的數量後就毀版 石版畫家可許諾以原價收購作品 問題：哪個策略更可信呢？ 鎖定 沉沒成本—學習，互補的硬體—變成轉換成本 鎖定策略 起初，低價∕贈送來鎖定購買者 然後漲價 鎖定（續） 競爭市場占有率只在下列情況下有意義 可以鎖定顧客 對現有的賣方∕供貨商，成本是沉沒成本 對新賣方∕供貨商，成本是可以避免的 所以要晚開發顧客 案例 微軟的策略 為對抗Netscape，免費發放網路瀏覽器 為對抗美國線上威脅，降低網路撥接費用 案例11-6 百事可樂的策略性行動 1999年3月 百事可樂分立出百事罐裝集團(PBG) 1999年10月 百事可樂濃縮液漲價6.9% PBG提高零售價5% 案例11-6 百事可樂的策略性行動（續） 可口可樂 已經垂直地將品牌和罐裝商分離 罐裝商都合併：從1978年到1998年，由370家減少到100家 當百事可樂也垂直地分離為品牌和罐裝商之後，就到了結束價格戰的階段 當組織垂直分割時 上游的價格變化會減弱下游變化，例如百事可樂6.9%的價格增長引起了零售價格5%的增長 有效地降低品牌商需求對價格的彈性→刺激賣方提高價格 有條件下的策略性行動 有條件下的策略行動(conditional strategic move) 利用某些特別的行動或事件，來使對手改變他們的行為或想法 威脅(threat) 在某些條件下，對方若不改變行動或想法，則可能會有某些成本產生 承諾(promise) 在某些條件下，對方若改變行動或想法，則可能導致有利益 有條件下的策略性行動（續） 策略行動可能成本更高，例如 到了墨西哥，Cortes一上岸就燒了他的船，讓他的士兵沒有退路 石版畫家毀版 理想：策略行動不增加成本 威脅：如果成功，那麼就無須採取任何行動 承諾：如果成功，那麼就無須採取任何行動 承諾的例子 石版畫家：簽訂第三方保證協定，保證購回顧客不滿意的石版畫。如果成功的話，就不用購回 圖11-4 毒藥計畫 艾達公司 沙朗公司 購得10萬股 没有購得10萬股 不執行 執行毒藥計畫 圖11-4 毒藥計畫（續） 對於不同的原因，大多數惡意收購都從獲得少數優先股開始 毒藥計畫用稀釋的威脅來阻止惡意收購者收購股份 向後求解法 考慮最終的節點：沙朗一定會行使權利 考慮最初的節點：艾達決定不去競標 案例11-8 威廉斯公司的兩階段收購計畫 向後求解法 考慮最終的節點 考慮杜蘭斯科的節點：不接受是占優勢的 第一個節點：威廉斯公司競標 兩階段收購計畫使用「擠出」威脅來迫使股東接受原始價格 圖11-6 兩階段收購 威廉斯 比爾 現金收購 不收購 第二階段出售股票 不出售 威廉斯獲得控制權 沒有獲得控制權 威廉斯獲得控制權 沒有獲得控制權 獲得17.5美元 仍持有杜蘭斯科股票 獲得15美元 仍持有杜蘭斯科股票 A B C D 圖11-5 罷工 工會 罷工 不罷工 損失目前工資，但未來薪資可能增加 維持目前工資 圖11-5 罷工（續） 罷工是個威脅：必須是可信的，否則雇主不會加薪 威脅可信，期望從將來的工資中獲得的好處＞目前的工資損失 美國職業體育運動 橄欖球(football) 運動員的運動生涯都很短，如果他們有一個賽季罷工，他們的職業生涯就損失了20%-25% 棒球(baseball) 運動生涯很長，罷工較為普遍 案例11