为HR绩效考核“加分”经典.ppt

* 0 50 60 70 80 90 100 基本工资＋0预计绩效奖励 基本工资+100% 预计绩效奖金 基本工资+70% 预计绩效奖金 绩效合约分数 薪酬与绩效的挂钩方式 基本工资+30% 预计绩效奖金 * 绩效考核结果还将用于员工升迁的决策，建立竞争淘汰机制，以示公平合理 能力、态度 1 2 1 2 3 关键业绩指标 3 4 4 主要带头人 提升一级 优异者 迅速提升 保证足够的激励手段 主要带头人 提升一级 主要带头人 准备升迁计划 提供其它辅导 主要带头人 准备升迁计划 提供其它辅导 业务扎实 不动 准备下一步 业务扎实 不动 考虑发展 业务扎实 不动 考虑发展 业务扎实 不动 提供有针对性的发展支持 绩效差 警告 提供有针对性的发展支持 失败者 退出 失败者 退出 失败者 警告 退出 绩效差 提供有针对性的发展支持 绩效差 警告 提供有针对性的发展支持 绩效差 警告 提供有针对性的发展支持 升迁表 * 考核结果运用于培训教育 通过分析累计考核结果的记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育活动。 工作态度上的落后分子，须参加公司适应性再培训，到生产部门接受文化，重塑自我。 能力上的不足，可组织有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力。 还要组织各种情景模拟形式的管理者培训，不断开发和提升管理干部的管理能力。 另外，对能级较高的胜任工作者也要通过培训活动进一步开发其能力，落实“爱一行、干一行，干一行、专一行”的人才政策。 * 考核结果运用于激活沉淀 考核结果累计不佳的员工，逐渐成为沉淀层，如不激活，终将被淘汰出局。对这部分员工，公司首先要加大竞争压力，促其警醒。 再给以机会，准其参加态度或能力方面的专项培训，培训合格者可以在内部寻找工作职位，但必须通过严格的考核。仍不能适应工作的员工，只能被置换到外部劳动力市场。 公司考核结果垫底的极少数员工，只有依靠能力的提高，不断改进工作水平，拼命追赶走在前面的员工队伍，才可在竞争中反败为胜。 * 智慧互升 缔造非凡 谢谢大家！ * 制定标准进行指标筛选（样例） 指标分类 绩效评价指标 与战略目标的联系 可控性 可实施性 简明性 可信性 整合性 可衡量性 备注 KPI 制定人力资源规划 Y Y Y N Y Y N 难以量化 完善人力资源组织体系 Y N Y Y N N N 定义不够明确，无法量化 规范各项管理制度与流程 Y N Y N N Y Y 缺乏衡量标准，难以量化 完成人才储备的网络设立 Y N Y N Y N N 缺乏衡量标准，难以量化 推行绩效管理 Y Y Y N Y Y N 缺乏衡量标准，难以量化 优化薪酬体系 Y Y Y N Y Y Y 定义不购明确，无法量化 提供发展所需的人力配置 Y N Y N N N Y 定义不购明确，无法量化 工作要项 人力资源分析、盘活现有资源 N N Y N N Y N 运作结果没有实际意义 筹建人力资源委员会 Y Y Y Y Y Y N 定义不购明确，无法量化 建立共享的信息资源网络 Y N Y N Y Y N 缺乏衡量标准，无法量化 初建素质模型、进行职位分析 N N Y N N N N 缺乏衡量标准，难以量化 高、精、尖人才的吸引与培养 Y N Y N Y N Y 定义不购明确，无法量化 费用支出控制在财务预算内 Y Y Y Y Y Y Y 非被考核部门可以控制 Y：满足此特性 N：不满足此特性 *  关键成功领域--KRA筛选原则 为每个KRA开发的KPI不超过三个。 KRA是定性概念，用语句描述如何计测目标。不是定量的(如，不能提“满意的客户数目”，只能说“客户满意度”)。 KRA不叙述某价值结果的方向应该怎样(如，不能说“高员工质量”，只能说“员工质量”)。 关键绩效指标 –KPI筛选原则 Specific –清楚地說明要达成的成果以及实現的程 Measurable –可进行量的衡量 Achievable –具有挑战性但能实现 Relevant –部门的KRA相联系 Time framed –达成目标的時间 筛选原则 * 部门二级KPI体系设计 在公司一级KPI体系建立以后，还应当继续分解为部门二级KPI体系。由于部门不仅承担公司一级KPI直接分解的指标，还应当包括部门本身建设、工作改进等责任，因此部门在设计KPI体系以前必须进行部门的SWOT分析。 部门职责定位 部门工作目标 部门策略目标确定 外部分析 市场机会 威胁 内部分析 强项 弱项 * 岗位KPI的确定 具体到一个岗位的KPI主要是由部门目标分解得出，但是分解过程往往要同岗位应负责任分析、工作模块分析结合在一起，并且分解得