区域市场运作0909模板.pptVIP

外部资源的有效整合 终端资源的有效整合 超级ka终端的资源嫁接 多方联合、博弈与制衡 传统终端的资源运用 其他新兴终端的嫁接 多类型终端的资源整合 外部资源的有效整合 营销传播资源的整合 媒体关系的维护与资源嫁接 第三方传播机构的利用 关键传播资源的排他性占有 多种形式合作方式 外部资源的有效整合 社会资源的整合 社区资源的排他性合作 政府公益活动的支持与参与 与关联的社团合作 外部资源的有效整合 其他相关资源的整合 与互补产品合作推广 与相关者协同 与竞争者的合作 提高资源运用的效率 互补、共赢是关键 有的放矢 要有周密计划与预算 有效执行与过程控制 有始有终、关系维护 互动与研讨 欢迎大家参与 * * 2008年在市场上出现的海尔“洗净即停”净界系列洗衣机、松下的光动银除菌技术洗衣机、小天鹅的依诺滚筒洗衣机在洗净、除菌、洗净均匀度上都颇有技术特点 * 2007年洗衣机销售前五大企业依次为海尔、小天鹅、LG、松下与荣事达，五大企业的市场占有率之和达到49.8%，比2006年提升了3个百分点。 2006年洗衣机市场的品牌达到了89个，但海尔、松下、三星等前五名的市场占有率却占据了74.51%.2007年洗衣机品牌竞争将进入淘汰阶段，在06年的89个品牌当中，可能有30～40个品牌在2007年消失。预计品牌淘汰率将达到40%～50%. 2007年1-8月，国内市场前十品牌洗衣机销量在总销量中占比重高达90.67%，居前三位海尔、小天鹅、荣事达，合计销量份额为58.14，而在2003年，前三大品牌海尔、小天鹅、荣事达的市场占有率为52.5％ 。 随着消费需求和消费习惯的变化，以往洗衣机市场中的季节性消费现象趋于淡化 2007年洗衣机产量为3428.9万台，比2006年增长了13.85%。但销量的增速明显高于产量，2007年洗衣机销量达3457.1万台，比2006年增长了20%，其中国内市场增长势头更为明显，国内销售量为2119.5万台，增速达25%；出口量为1337.2万台，增速为11%。专家预测，从2007年的情况来看，洗衣机行业的变化已经十分明显，产品升级也加快了步伐，预计2008年在总需求放量的大环境下，总体增幅将保持在15%以上。 * 在品牌格局方面，08年1－5月排名前10位的洗衣机是海尔、小天鹅、松下、荣事达、西门子、三洋、LG、三星、惠而浦和TCL共10个品牌。与去年排名相比个别品牌因为出现大幅增长态势，品牌排名得到提升，松下从去年的第4位迅速蹿升至第3位，三洋由去年的第9位升至第6位，而去年排名第7位的惠而浦则被挤至第9位。 * 2008年在市场上出现的海尔“洗净即停”净界系列洗衣机、松下的光动银除菌技术洗衣机、小天鹅的依诺滚筒洗衣机在洗净、除菌、洗净均匀度上都颇有技术特点 * * * * 竞争策略选择与资源配置 发展性市场 培育基础，滚动发展 提升品牌，巩固份额 开发性市场 见利见效，贴近跟随 有效拦截，分享市场 区域重点市场选择 市场容量和质地较好，相关配套条件成熟 受中心市场辐射影响大，且中心已有优势 本身是区域性中心，据关键位置 竞争态势有利于我方 渠道结构和资源好，经销商配合到位 组织管理有力，队伍到位 产品组合策略的优化 整合区域、需求、竞争和效益等因素 价格调整与梯度管理 保证竞争力和关键环节的动力 渠道构架与管理 匹配、效能和协同 促销与推广策略 贴近、差异、优势和效率 提高策略精准度 贴近区域市场需求,明显的价值对比和差异表现 竞争导向的战斗编队 让经销商有利可图的结构组合 把握运作节奏，建立移动靶优势 针对性的产品策略 贴近的价格定位 在各类市场的主价格带中 满足渠道各级的利润需要，实现主推与专推 保证足够的推广资源和空间 不主动挑起价格战，但积极有力的应对 允许价格的灵活性：高开低走，守住底限 渠道策略的要领 复合型的渠道模式，把握效能平衡 广域覆盖与区域精耕的结合 总经销与分产品的分销商结合 动态调整和相对稳定的结合 提升渠道管理，实现厂商价值一体化 构建管理型渠道价值链 促进分工与协同，发育渠道功能 结盟优质经销商，构建渠道优势 及时解决渠道冲突，维护市场秩序 发展新型厂商合作关系 已不是单个厂家或经销商之间的竞争，而是产业价值链之间的竞争。 厂家必须整合营销链，提高整个“链”的竞争力； 重新认识经销商的价值，合理嫁接其功能； 集中在营销链核心环节发展优势，提高竞争力； 积极指导和参与经销商的终端网络建设，提供相应资源 经销商要争取做“链”中人。 厂商价值一体化运作 合肥三洋 乡镇经销商 区域分中心 专卖店终端 核心经销商 经销商 ka终端 分销商 一般终端 市场推广线 管理支持线 管理型渠道价值链 实现厂商价值一体化 理念认同、双赢合作 目标一致、网络共享 信息开发、