企业战略实际应用管理理论.pptVIP

* 4、比较实际业绩与标准要求 将实际业绩与标准业绩进行比较，是为了确定企业战略管理过程是否存在偏差，以便找出产生偏差的原因，从而制定对策消除偏差。通常采用战略扫描的方法。 对于实际业绩处于标准设定的容差范围之内的情况，通常不必采取什么校正行动，只需要按照原先的做法执行企业战略计划即可。 对于实际业绩落在容差范围之外的情况，此时由于实际业绩与目标业绩水平相比出现了偏差，为此需要进一步的判断，决定是否采取校正的行动。 就单个指标全体所反映的综合情况作出是否存在业绩偏差的判断，比较困难，可用加权综合评判 。 * 战略评估的作用 （1）企业战略的评估是企业战略管理的重要环节，它能保证企业战略的有效实施。 （2）企业战略的评估能力与效率的高低又是战略决策的一个重要制约因素，它决定了企业战略行为能力的大小。 （3）企业战略的评估可为战略决策提供重要的反馈，提高战略决策的适应性和水平 。 （4）企业战略的评估可以促进企业文化等企业基础建设，为战略决策奠定良好的基础。 * 第七节 企业战略的实施与控制 战略实施与控制过程中，企业要考虑企业资源与企业战略目标的关系，企业资源配置越合理，企业战略目标就越好实现；企业要安排恰当的组织结构以利于战略的实施与控制，并在此过程中作相应的财务控制和人力资源控制。 * 一、企业战略的实施模式 1、指挥型 考虑的是如何制定一个最佳战略。 由企业总经理制定战略，然后宣布强制执行。 缺陷：决策信息有限；不利于调动企业员工的积极性。 适用于：在原有战略或常规战略有所变化的情况下，企业实施战略时不需要有较大的变化，实施的效果也就比较明显。 * 2、变革型 考虑的是如何实施企业战略。 企业总经理及其助手通过对企业进行一系列变革来促进战略的实施。 缺陷： 没有解决一些存在问题：如何获得准确信息的问题，职能部门和个人利益对战略计划的影响问题，战略实施的动力问题。 还产生了新的问题：战略灵活性不足。 优点：能更有效的实施战略。 * 3、合作型 考虑的是如何在战略实施过程中让其他高层管理人员承担相关的战略责任。 总经理与其他层次的管理人员一起制定战略，然后落实、贯彻战略。 优点：战略制定过程中能获得比较准确的信息，而且战略的制定是建立在集体智慧的基础上的。 缺点：不同观点、不同目的的参与者可能会导致战略是一个折衷方案，削弱战略的经济合理性。同时，仍存在谋略者与执行者的区别，不能充分调动全体管理人员的积极性。 * 4、文化型 考虑的是如何动员全体员工都参与战略实施活动。 通过企业文化的手段，使企业所有成员在共同的文化基础上参与战略的实施活动。 优点：全员参与保证了战略实施的效率。 缺点：企业文化一旦形成很难接受新事物，影响创新性。而且，要求员工优较好的素质。 * 5、增长型 考虑的是如何激励下层管理人员制定、实施战略的积极性及主动性。 通过收集下层管理人员的方案建议制定战略，并及时批准这些可行方案执行。企业战略是自下而上的产生。 优点：有利于调动企业各方面人员的积极性，促进战略顺利执行。 适用于：变化较大的行业中的大型联合企业。 * 企业战略实施模式总结 合作型、文化型及增长型三种模式的共同点：在战略实施过程中只有调动各种积极因素，才能使战略获得成功。 这五种战略实施模式在制订和实施战略上的侧重点不同，指挥型和合作型更侧重于战略的制订，而把战略实施作为事后行为，而变革型、文化型及增长型则更多的考虑战略实施问题。实际上，在企业中上述五种模式往往是交叉或交错使用的。 * 二、企业战略的控制方式及其选择 1、企业战略控制方式 （1）回避问题的控制。使不适当的行为没有产生的机会，从而达到不需要控制的目的。 （2）具体活动的控制。即过程控制。 （3）成果的控制。成果责任制，即员工要对自己的工作成果负责。 （4）人员的控制。 * 2、战略控制方式的选择 战略控制方式的选择很大程度上依靠管理人员对有关预期的具体活动方面的知识与评价重要效益方面成果的能力。 作 业 简答题 画出电信行业结构分析模型图并对电信行业的竞争要素进行简要分析。 * 企业核心能力 企业核心能力，是指能够使企业在竞争中获取优势的资源和能力。 核心能力往往可以表现为若干能力的组合，而它的基础和来源却仍然是企业所拥有的全部资源和综合实力。 从理论上讲，企业核心能力是独特的，不可模仿、不可替代的，可持久的、可延展的企业能力。 * 案例：为了迎合战略需求，??公司应该在原有能力基础上发展出新的核心能力。 品牌经营能力 资本运作能力 企业并购与整合能力 企业管理能力：组织协调、战略实施 风险控制能力 营销网络与信息管理 客户发展与客户管理 供应商管理 实现