公司治理与股权激励PPT董.pptx

《公司治理与股权激励》 主题沙龙 董化春老师 管理经验： 超过15年的中外企业管理经验，具有品牌营销、战略规划、零售管理、渠道整合和人力资源的丰富实操工作经验 具有10年的企业中高层管理经验 50多家企业的企业管理培训和管理咨询经验 十三家发展型企业的常年顾问 专长领域： 股权激励、绩效管控、复合薪酬 品牌营销、连锁管理、运营管理 北大金融投资总裁研修班·金融顾问团（股权激励）导师 前海股权交易中心研究员 非上市企业股权激励整体解决方案专家 西北工业大学深圳研究生院特聘讲师 成长型企业商业模式规划师 服务的企业： 为数十家企业提供管理咨询服务，包括国美电器、李宁服饰、深圳卡尔丹顿服饰、昆明尊园地产、潍坊诺成集团、简阳德盛集团、青岛波尼亚食品 、广州盛景物业、北京中恒讯视IT、海口国科园、唐山西美酒店、广州迎丰纺织、浙江绍兴巴食餐饮、湖北黄冈四方饲料等等。 法学 学士 工商管理硕士 经济学博士 导师简介 股权激励方案设计的关键因素 1 北京大学金融投资总裁研修班简介 2 股权激励实施过程的注意事项 3 目录 股权激励方案设计的关键因素 方案根本的出发点---员工需求是一切的基层 方案方法的选择---多种方案多层次满足员工需求 战略性的股权---合理的股权架构设计是长期的保障 万变不离其本---动态、大宽容度方案设计 系统性的体制建设---激励配套严格的考核机制 执行才有结果---合理的时间规划，有效的责任到人 设计者的被认可---老板、员工、第三方共同参与制定 股权激励方案设计的关键因素 咨询经验之四定二来源。 定人：确定有资格参与该长期激励计划的岗位人员。 定量：需要重点解决总量确定和个量分配两个问题。 定价：确定计划参与人获取实股的价格或获授期权的行权价格。 定时：长期激励授予期限以及行权期限等问题 关键6要素 股份来源 定量 定人 资金来源 定价 关键因素：四个确定+两个来源＋一个退出 定时 股权激励并不能简单地搞“一刀切”，需结合公司实际以确定参与计划的员工范围，根据人员由少至多可分为三类。 小范围 中范围 大范围 公司高管 高管＋核心 高管+中层+基层 关键因素——定人 1 影响因素 员工意愿 公司规模 已实施企业的参考 股东意愿 行业性质 （资金、技术、劳动密集型） 关键因素——定人2 股权激励的对象理论上为公司高级管理人员以及对公司整体业绩和持续发展有直接影响的核心技术、业务和管理骨干。 技术、销售、管理 关键因素——定人3 “定人” 要点 指导 原则 激励对象特征 一致性原则： 对激励对象采用统一的衡量标准。 重要性原则： 激励对象的选择主要基于重要性原则，需充分考虑激励对象 价值，确定符合条件的激励对象。 职级特征：经营班子、核心骨干等 司龄特征：公司服务年限及本职工作年限 历史因素：激励对象为公司贡献的历史业绩 其他特征：学历因素、可替代性因素等 关键因素——定人4 根据“二八原则”百分之二十的人创造了百分之八十的利润，作为稀缺资源的股权优先用于激励百分之二十的核心人员，包括决策层和核心骨干员工。 级别 岗位设置 核心高管 高级 管理人员 中层 管理人员 普通 员工 人数 利润贡献 + 决策高管 关键因素——定人5 举例 关键因素——定量1 关键因素——定量2 激励的原则不仅考虑公司发展和行业特点，还需要考虑激励对象的中长期薪酬比例。 重要问题辨析： 1、总量确定与大股东控制力的关系； 2、总量确定与公司引入战略投资人、上市的关系。 关键因素——定量3 对于将上市公司： 远期目标——上市后实际控制人的控股比例。 部门分类 部门 系数 A1 核心业务部门（行业销售事业部、区域销售部、售前支持部、研发中心） 1.5 A2 核心职能部门（技术服务部、产品部、市场推广部、业务发展部、项目管理部） 1.2 A3 辅助职能部门（公共关系部、人力资本部、行政法务部、客服部、商务物流部、财务部、证券事务部、内审部） 1 职级分类 职级 系数 B1 副总裁 10 B2 总经理 7 B3 副总经理 4 B4 高级经理、工程师、总监 2 B5 经理 1.5 B6 主管 1 关键因素——定量4 关键因素——定量5 1、激励数量总额原则上不超过经营单位股本总额的33%，经营单位规模越大、发展阶段越高，持股比例越小，反之则持股比例越大； 2、预留5%给未来新进或新晋升员工，但包括预留权益在内的总量仍应控制在股本总额的33%以内； 3、经营班子团队激励数量不少于激励总额的50%，第一责任人不少于激励总额的12.5%； 4、第一次做股权激励的企业第一次增资释放的比例最好不超过20%。 价格 实股 期权（SA