20XX年流程优化与组织设计报告.ppt

房地产企业的发展模式主要有两种：全能型与专业型，目前我国房地产企业第一种发展模式居多 模式的选择一方面取决于企业自身的战略与理念，但更重要取决于整体房地产市场的特点 专业型 全能型 主要特征 发展特点 核心能力 拿地、盖房、销售、物业一条龙滚动开发 关注区域内竞争 投资、开发、物业经营等各业务板块相对独立 关注区域间竞争 业务链各环节整体协调能力 综合运营能力 突出业务链一个或几个关键环节能力 品牌管理与创新能力 大多依靠政府背景起家 有很强区域影响力 有丰富的区域土地资源 民营白手起家型多 从中小城市向中国核心城市发展 根据我们对房地产行业趋势的研究，认为随着未来我国房地产行业一些关键要素的变化，更多的房地产企业将会逐渐向第二种模式转变 市场规范 竞争加剧 土地由协议出让变为公开招标 房地产金融体系的完善 房地产二三级市场的发展 房地产行业管理的规范 目前多数开发企业选择的全能型模式，只是企业原始积累期的做法，每个环节都不够专业化，导致公司内部管理上互相重叠，互相交叉，矛盾重重，抗风险能力降低，随着房地产行业的发展，这种经营模式将逐渐成为淡出 区域间竞争的加剧 卖方市场变为买方市场 过剩资本、境外企业的行业介入 消费者生活水平的提高 通过对目前采用专业型发展模式的房地产企业的细分，我们总结出如下3种类型 开发型 服务型 投资型 精品店：对市场与客户进行充分细分，精确定位于某类高端产品 标杆企业：万通 连锁店：采取产品、管理的标准化经营，包括复制产品的市场定位和品牌策略 标杆企业：万科 房地产的开发重点不是为了销售，而是通过侧重于不动产经营来获取利润 专注于行业价值链环节的专业管理，如规划、设计、销售或者物业 基于目前三方面因素的考虑，我们建议瓯龙集团未来发展可以考虑采取专业开发型下的连锁店模式 投资分析 土地获取 产品设计 施工管理 销售管理 土地开发 利 润 品牌管理 产品管理 客户管理 人力资源管理 这种模式的特点是通过采取产品、管理的标准化经营， 深刻把握产业链中的关键增值环节，适当放弃一些环节利润，有效集中资源、培养能力，缩短经营周期，回避风险。 运营特点 资源特点 能力特点 开发型，风险承受能力弱 管理模式还处于探索阶段 跨区域经营 土地储备资源不丰富 人力资源欠缺 资金有限 房地产业务整体运营经验的缺乏 业务价值链整体能力薄弱 核心管理 选择外包 重点管理 水电运行类的瓯发、绿源仅作为生产行政归属主体存在，由总部业务管理部门根据项目需要从各行政主体调集人员从事业务，计划预算、财务等部门直接对项目进行计划和财务控制，不存在母子层面的委托风险控制 瓯发公司 绿源公司 业务管理部门 只作为相关职工的行政归属存在，业务管理部门根据项目需要从各公司调集项目成员，一旦项目团队组建，项目经理即成为相关职工的工作领导 由集团财务部门管理其帐户，统收统支 根据以上分析，得出瓯能组织结构和岗位设置的初步设想 强化总部的管理与服务，控制上移，统一调配资源 加强总部职能部门作用，向总部部门适当授权 设立总经理工作部——负责集团行政、文秘、后勤、公共关系等日常事务工作以及部门协调工作 设立战略投资发展中心——身兼战略和投资研究、计划管理、资本运营以及产权管理四大职能；强化市场调研、可行性分析、决策等投资研究这一系统工作各个环节的管理，并负责政策等风险的监控；负责协调整个集团的年度/月度经营和生产计划的编制和监控；负责公司的资本运营职能；负责外派产权代表和产权管理 设立水电开发部——负责成立项目投资公司，通过外派财务总监和产权代表，负责项目规划设计、招投标、工程监理、预算监控等各个环节的管理职责，控制投资实施风险 设立独立的审计部门——负责对工程预算和材料进行过程审计 瓯能组织结构和岗位设置的初步设想（续） 设立资金财务部——集团应根据管控模式的不同，对不同的子公司采用不同的手段，授予不同的权限进行管理；将分散于各全资子公司的资金管理等职能区别不同情况逐步统一上收，设立结算岗位，统收统支，统一调度；设立成本控制岗位，加强成本控制；设立预算岗位，加强预算控制职能；设立财务分析岗位，对集团的经营状况和资金风险进行分析 设立人力资源部——上收各公司的人力资源职能，由集团统一进行人力资源规划、招聘、培训等工作；协调开展对各个部门和下属子公司的绩效考核工作； 设立信息岗位——推动信息化建设，保证各种管理制度能够高效运转 设立水电运营部——全权负责从争取电站维护市场开拓到生产运营、调度、运营维护项目监控、技术支持等职能；负责统一调配运营维护各公司的人员，对组建项目团队提供服务； 设立物资设备部——负责整个集团投资技改、原材料、办公用品等物资采购 但是，考虑到瓯能某些职能工作不饱满、精简高效、人力资源受限制等实际情况，建议根据