海尔全面班组建设(整理).pptx

决 胜 在 终 端海 尔 全 面 班 组 建 设 ;互联网＋时代下企业转型的海尔实践;1、互联网＋ 互联网＋××传统行业＝互联网××产业 例如： 互联网＋传统集市＝淘宝 互联网＋传统商场＝京东 互联网＋传统银行＝支付宝 互联网＋传统出租车＝滴滴、快的、优步等 互联网＋是对传统行业的升级模式，不是颠覆传统行业 互联网＋时代的到来，解决了信息不对称的问题 ;2、中国制造2025 实业回归 美国：工业化 制造业复兴 德国：工业4.0 英国：工业2050 美国GE回归实业：伊梅尔特为GE指明了前进的方向：成为一家纯粹的工业制造企业。到2018年，工业领域将为这家公司贡献90%的利润，而2014年这一比例为58%。;3、大众创业 万众创新 创新不仅限于公司，而且也存在于公司内部 稻盛和夫的阿米巴：组织独立核算 海尔的人单合一：员工自己面对市场，自己去创造用户需求 “鸡蛋从外面打破一定是人们的食物，如果从内部打破则一定是新的生命”;海尔减员：一是内部违反行为规范的人；二是累计一定时间、达不到业绩指标的人；三是没有订单的员工，尤其处于中间层的部分。 海尔三种人：平台主、小微主、创客;班组建设的必要性;海尔战略转型;; 当前企业管理学中企业界、管理学界、培训界的五大误区： 第一大误区：都把重点放在了对企业高层管理人员战略和决策的研究与培训上，各种各样的企业管理培训班、学说、书刊都是对针对总裁、CEO而设计的，却鲜有对终端班组建设的研究与培训内容。 第二大误区：研究执行力时由把执行力的大小归在中层，即高层是战略，中层是执行。实际上，执行力在终端作业层，而非中间管理层，中间管理层是监督、指导、服务的一个层级，只有终端作业层才是最终的执行者。 第三大误区: 高层只管战略决策，不管基层具体工作方法。实际上应该端对端，要亲自定出工作思路和工作标准，并抓出模式和样板，再推广。 第四大误区：对终端作业层的研究与培训主题主要是“班组长训练”、“杰出班组长”等，忽视了整个班组建设的研究与培训，欠全面。实际上“班组建设”要比“班组长训练”内容要丰富的多。 第五大误区：对班助长培训或者班组建设的内容还是围绕者生产现场的专业知识如生产管理、质量管理、6S管理、现场改善等而缺乏对班组进行现代化的、系统的团队建设培训。;班组建设的必要性;海尔班组建设课程提纲;第一章：海尔班组建设概论;第一章：海尔班组建设概论; 第一章:海尔班组建设概论;第二章：海尔班组建设的目标;第二章：海尔班组建设的目标;第二章：海尔班组建设的目标;松散的基层管理;第三章：海尔班组建设创新观念;第三章：海尔班组建设创新观念;第三章：海尔班组建设创新观念;第三章：海尔班组建设创新观念;三.人人是CEO 自主管理 自主经营 自主创新 自主驱动 ;第三章：海尔班组建设创新观念;第三章：海尔班组建设创新观念;第三章：海尔班组建设创新观念;第四章：海尔班组建设组织人事创新;总经理;工会;工会;第四章：海尔班组建设组织人事创新;三、班组长 班组长的叫法：班长、组长、线长、工段长、车间主任、分厂厂长 1、 班组长的地位 “兵头将尾”，班组行政管理的负责人，最基层的管理者，属于执行层，班组长既是班组生产的组织领导者，同时自己也是直接的生产者。 2、班组长的作用 第一，班组长的执行力影响着决策的实施。 第二，班组长是承上启下的桥梁，员工联系领导的纽带; 第三，班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。 3、班组长的产生方式 班组长的产生一般有行政任命、公开招聘两种方式 4、班组长的助手 班组 “四大员”：技术质量员，统计计量员，安全设备员，经济核算员 班组“六大员”：技术质量、经济核算、设备安全、材料工具、生活卫生、考勤。;第四章：海尔班组建设组织人事创新;第四章：海尔班组建设组织人事创新;第四章：海尔班组建设组织人事创新;第四章：海尔班组建设组织人事创新; 第四章：海尔班组建设组织人事创新 三、班组长 e)、班组长上岗后，因班组长作风问题导致投诉累计三次或连续三个月排序为各分厂的后两名，作下岗处理。 f)、班组长上岗后，管理不到位，所管理班组出现连续降级现象，按《班组升迁管理规定（升级达标规定）》考核。 7.2海尔班组长（中层干部）素质要求 对顾客：顾客永远是对的，内部顾客 对企业：企业利益第一，敢于为工作得罪人 对领导：同心同德，独挡一面 对部下：以身作则，以才服人 对同事：矜而不争，群而不党 对其他：在公司外，维护公司形象;第四章：海尔班组建设组织人事创新;第四章：海尔