以能力本位的人力资源管理.pptVIP

以「能力本位」的人力資源管理崛起 1960-1990年代，人力資源管理重心的變化 能力本位的崛起背景 由外向內思考，即根據企業外在環境思考經營的策略 由內向外思考，即根據企業本身所擁有的資源或優勢，制定經營策略，此亦稱為資源基礎理論 能力層級 組織層級通常可分為四級：公司、部門、團隊和個人；與之相對應的能力即為組織能力、部門能力、團隊能力和角色／職位能力。 chapter6以『能力本位』的人力資源管理 第一節 以「能力本位」的人力資源管理崛起 第二節 年資與功績平衡問題 第三節 實例—韓國三星、日本 Sony公司 能力本位的「能力結構」四大部份 能力內涵 能力的內涵包括知識、技能、態度、價值等；從工業心理領域的觀點，能力內涵除上述能力之外，尚包括個人潛意識或深層的特質等。 年資制度的優缺點 優點： 簡單明確 人群關係的傳統 具有安全保障之感 減低人事異動 缺點： 忽略了能力和功績 影響徵募有才華之士 折衷的方法 能力相同時，以年資為考慮 只要符合工作要求條件者，應以年資為考慮 以獎金補償能力強的人 低等級員工薪資以年資為準；高等級員工薪資以功績為準。 不同的工作性質有所區別 實例－韓國三星 以能力及實績做為薪獎的最大依據 員工的基本薪資，只占25%－60%；其餘為獎金 頗具激勵性的三種獎金制度 利潤分享制 生產力獎金 技術研發獎勵金 實例－日本Sony公司 日本SONY公司，改採依員工績效給薪，放棄依年資敘薪 停止發放年功俸與房屋津貼，占薪水的5% 薪資與獎金決定於績效，優良且年輕員工，可以快速爬升到高位，不必依資歷年年排隊