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集团公司财务管控 目录集团财务管控基本框架集团资金管理模式探讨集团资本运作模式探讨企业集团有什么特点？组织架构复杂/多层次经营多元化/业务种类繁杂关联交易多子公司角色千差万别地域分布广管理幅度大财务在集团战略中的定位 价值发现的设计师 - 资本运营/商业模式规划2. 资源整合的调度师 - 人/财/物的合理配置/资产重组3. 价值创造的工程师 - 业务流程再造/战略成本管理/价值链重构集团财务管控的十大误区认为总部的核心职能是基于产权的公司治理混淆了治理与管控，单纯用治理去解决管控问题集团无战略，沦为出资人总部空心化，总部文职化总部对子公司服务意识差，服务不增值总部高管跨层次兼任，资源配置不公平财务漏洞大子公司内部人控制，法人架构妨碍管控企业文化散业绩管理弱集团财务管控基本框架集团利益集团战略集团财务管控的基本原则与思路集团财务信息系统集团绩效预算管理集团财务控制体系集团资金管理模式集团内部交易设计集团公司治理结构集团财务管控的六大要素集团财务管控的三大目标集团整体价值最大化可持续发展战略协同集团财务扮演的角色战略规划的参与者财务战略的执行者强有力的财务人事管理者经验丰富的财税专家集团达成业绩的推动者财务职能的四大转变财务会计　　　　管理会计帐房先生　　　　决策参谋利润管理　　　　市值管理资产运营　　　　资本运作良好的集团财务管理特征能够及时报告各分公司/业务单元的财务信息对重大风险采取了有效的应对措施务实的预算/绩效评价体系资金高效运转，资源配置合理建立了适当的税务筹划机制各企业协调一致/资源得到充分利用集团战略有效实施/竞争力不断提升集团利益得到最大限度的保障/发展集团财务报告的未来集团财务报告需要能及时提供最有用的决策数据集团财务报告要能动态及时预警集团财务报告要能随时告诉管理者业绩进展 小结:财务在集团战略中的定位集团财务管控的六个要素集团财务管控的三大目标财务职能的四个转变目录集团财务管控基本框架集团资金管理模式探讨集团资本运作模式探讨为什么要进行集团资金管理？面临挑战管理状况子公司多头开户、资金紧张和资金冗余现象并存，资金难以调拨、分配、归集子公司之间交易时资金的占用体外循环，财务费用大资金分散、闲置、利用率低，收支缺乏统一的规划和控制子公司的筹资、投资决策不规范资金的存量、流量、流向,信息失真、滞后，信息管理成本高调剂存在重大的财务风险集团整体资金利用效率差资金闲散，不能发挥整体效应可能发生违规付款行为家底不清、资金管理薄弱资金集中管理监控筹资投资信息集团资金管理目标集团资金管理目标集团企业资金管理所追求的真正目标是通过对整个集团公司内（包括所有地区及子公司）资金的有效管理来实现①集团资金利用效率最大②成本最低③风险可控，从而实现整个集团利益最大化集中与分散管理的利弊集中分散优势集团资金最大利用率，发挥规模优势，资源共享保证成员企业的灵活性和个体利益劣势子公司失去积极性，总部难以平衡各公司对资金的需求投资容易失控，融资分散、资金分散资金集中管理的三种模式结算中心模式（集中监控）收支两条线管理模式（统收统支）拨付备用金方式（预算驱动）资金池的作用资金池示例假设一个集团公司ABC，由A公司、B公司和C公司构成，A公司日均盈余800万元人民币；B公司日均透支500万元人民币；C公司日均透支200万元人民币。三家公司的银行为所有的贷方余额支付年利率2%的利息，对所有的借方余额收取年利率5%的利息。下表说明建立一个现金池结构会如何使集团受益：　建立现金池之前建立现金池之后贷方余额借方余额全年利息净余额全年利息A公司800万元　16万元　　B公司　500万元（25万元）　　C公司　200万元（10万元）　　总额800万元700万元（19万元）100万元（贷）2万元（贷）案例：诺基亚公司的资金管理在具体实施集团资金管理方面，诺基亚成立了负责全球资金管理的财务公司，也称Nokia treasury centers（TC）财务中心的使命确保用最小的财务成本来保证在任何时间资金的流动性识别/评估财务风险并与业务部门密切配合来转移风险在重要国家和地区，诺基亚财务中心都派有管理人员协助当地财务进行资金管理，这些派驻在当地的财务资金管理人员都是经验丰富的专家协助当地子公司/区域进行资金管理负责与财务中心总部进行沟通与协作通过这种模式，将全球几十家公司联系在一起，形成了资金统一管理协调一致的架构/体系成立共享财务中心之前在中国使用本地清算系统前，诺基亚在大陆的各个子公司之间的结算关系十分复杂成立共享财务中心之后共享财务中心的作用低成本方便的融资渠道/短期投资渠道如果企业A急需资金，可以马上向财务中心申请低于银行5％的利息贷款，使用之后，随时归还；而财务中心的这笔资金可能来自于有资金盈余的企业B，这样，企业B就获得了高于银行存款2％的利息